Postfaktisch, aber wirksam: Die Top-Killer für gute Ideen – und was man dagegen tun kann

shutterstock_72987352_WEBEgal ob im DAX-Konzern mit großangelegtem Change Management oder im kleinen Start up, wo jeder selbst mit anpackt: Neue Ideen in tatsächlich im Alltag gelebte und umgesetzte Innovation zu verwandeln, ist ein harter, steiniger Weg. Und zwar von Anfang an: Genau genommen schon von dem Moment an, in dem eine Idee bzw. ein Vorschlag erstmals geäußert wird. Gerade dann, wenn noch kein Konzept ausgearbeitet, etwas noch nicht „zu Ende gedacht“ und fertig formuliert ist, ist es vergleichsweise einfach im Keim zu ersticken. Fast jeder kennt sie von sich selbst und aus dem Team- und Meeting-Alltag: Die typischen Showstopper, bewusst oder unbewusst gewählte Verhaltens- und Reaktionsmuster, mit denen man schlechte ausmerzen und guten Ideen und Vorschlägen das Leben schwer machen kann. Zum Beispiel:

Killerphrasen
Sie sind genervt, zum Beispiel, weil da wieder irgendwer (Newbie, Chef, Berater…) Ihre Welt (und Ihre gewohnte Arbeitsweise) verbessern will? Er hat aus Ihrer Sicht „keine Ahnung, wovon er spricht“, sprüht aber vor Ideen und Lehrbuchwissen, mit dem er sich gefühlt andauernd „einmischt“?  Zugegeben, die Ideen sind vielleicht nicht mal schlecht, bedrohen aber Ihre Komfortzone und Ihr bisheriges Weltbild, auch weil sie Arbeit bedeuten, die Sie nicht tun möchten oder können? Dann gibt es ein ganz praktisches und bequemes Mittel, Vorschläge zu vernichten, bevor Sie sich näher damit auseinandersetzen müssen: Zücken Sie einfach ein Killerargument! Hier eine Liste beliebter Sätze, mit denen man gutgemeinte Veränderungsansätze schnell und wirksam ausschalten kann:

  1. Das gibts schon.
  2. Das geht nicht.
  3. Das ist zu teuer.
  4. Das werden unsere Kunden nicht mögen.
  5. Dafür haben wir keine Zeit.
  6. Seien Sie doch realistisch!
  7. Wir müssen erst recherchieren.
  8. Dafür gibt es kein Budget.
  9. Wir wollen keinen Fehler machen.
  10. Die Geschäftsleitung wird nicht zustimmen.
  11. Dafür bin ich nicht verantwortlich.
  12. Das ist zu schwierig.
  13. Das ist eine zu große Veränderung.
  14. Dafür ist der Markt noch nicht reif.
  15. Das behalten wir erst einmal nur im Auge.
  16. Das dürfen wir hier nicht.
  17. Das würde bei uns nicht funktionieren.
  18. Seit wann sind Sie der Experte?
  19. Aus langjähriger Erfahrung weiß ich…
  20. Bei uns gibt es niemand, der das umsetzen könnte.

(Quelle: http://www.zephram.de/blog/workshop/killerphrasen/)

Laut und resolut vorgetragen entfalten solche oft völlig postfaktischen Aussagen ihre besondere Kraft: Wenn jemand zum Beispiel hastig behauptet, etwas habe/mache „keinen Sinn“ oder „gehe nicht“, bleibt durch dieses nur scheinbar objektive Argument erst einmal jedes weitere auf der Strecke. Oft bauen Menschen mit solchen Reaktionsmustern eine feste Rüstung um sich und ihr Arbeitsfeld. Besonders in Stressphasen oder zu Beginn von Innovationsprozessen, also in der Schock- und Verlustphase, sind Beteiligte oft von Angst getrieben. Diese bewirkt bei vielen ein extremes Festklammern an Vertrautem und Bekanntem und erlaubt erst einmal keine Experimente: Neues will einfach nicht gedacht werden.

Betriebsblindheit
Hier kommt auch das Thema „Betriebsblindheit“ ins Spiel. Die Fähigkeit Verhältnisse und Gegebenheiten kritisch zu hinterfragen, ist die erste Voraussetzung für Veränderung – oder anders gesagt: Selbsterkenntnis ist der erste Weg zur Besserung. Während Kritikfähigkeit als wichtige Soft Skill gehandelt wird, ist aber sich selbst kritisch zu hinterfragen und Dinge genau zu analysieren heute weniger en vogue: Mit mangelnder Selbstsicherheit verwechselt und weil es unter Umständen zu zögerlichem Verhalten führt, passt es auf den ersten Blick nicht zum Schnelligkeitsgebot eines globalisierten Geschäftsgebahrens, in dem vor allem zählt, beim Erfüllen von Kundenansprüchen schneller als die Konkurrenz zu sein. Zu diesem Zweck Prozesse durch Standardisierung zu beschleunigen und Routinen zu schaffen, ist ein Mittel, um diese Effizienz kurzfristig herstellen. Langfristig besteht durch das Minimieren von Gelegenheiten zur Selbstreflexion aber die Gefahr, dass man die Außensicht verliert und es sich in den geschaffenen Routinen allzu „gemütlich“ macht. Und irgendwann nicht mehr mitkommt und als Hase dem Igel unterliegt. Die schlimmsten Auswirkungen von Betriebsblindheit treten oft erst auf, wenn es fast zu spät ist: Verlust von Wettbewerbsvorteilen, Langeweile und Demotivation der Mitarbeiter und – weil eine Außenperspektive einzunehmen nicht mehr möglich ist –  eine Abwehrhaltung allem Neuen gegenüber, nach dem Motto: „Warum sollten wir das tun? Es funktioniert doch alles!“ (Auch das ist eine herrliche Killerphrase!). Das ebenfalls oft als Schild getragene Mantra: „Never change a running system“ führt bei fortgeschrittener Blindheit der Beteiligten dazu, dass selbst die sprichwörtlichen toten Pferde noch als „running system“ wahrgenommen werden! In einem derart betonierten Umfeld müssen dann oft externe Berater her, die erst einmal mühevoll den Boden bereiten und eine grundsätzliche Reflexionsbereitschaft herstellen, bevor Ideen überhaupt diskutiert werden können.

Aus Mangel an Kriterien: Typische Fehler im Bewertungsprozess
Mal angenommen: Ein Vorschlag schafft es über das komplizierte Minenfeld rationaler und irrationaler Reflexreaktionen hinweg auf den Schauplatz vertiefter Betrachtung. Dann hat das (leider) noch immer oft Gründe, die mit sachlichen Kriterien der Bewertung wenig zu tun haben: Ob Ideen angenommen und weiterverfolgt werden, hängt nämlich zum Beispiel auch davon ab, wer sie äußert (Geschäftsführer oder einfacher Angestellter? Laut- oder Leisesprecher? Beliebter oder unbeliebter Kollege? usw.) und welchen Einfluss diese Person hat. Wenn einflussreiche Personen sich in eine Idee „verlieben“, werden wichtige Entscheidungsphasen, in denen rationale Pro- und Kontra-Argumente diskutiert oder die tatsächliche Wirkung der gefundenen Maßnahme getestet und analysiert werden müsste, oft einfach übersprungen. Dass die Idee nicht praktikabel, gewinnbringend oder angemessen war, stellt sich dann häufig erst heraus, wenn bereits viel Gehirnschmalz und Zeit mit der Umsetzung verbracht wurde – oft von viel mehr Leuten als dem eigentlichen Initiator.
Ebenso häufig und frustrierend ist aber auch der umgekehrte Fall: Die Ablehnung von Vorschlägen und Ideen z.B. durch Personen, die rhetorisch geschickter oder einflussreicher sind als derjenige, der sie vorbringt. Die Möglichkeiten, einen Entwicklungsprozess auch im fortgeschrittenen Stadium zu sabotieren, reichen dann über die plumpe Killerphrase hinaus auch zu raffinierteren Mitteln: Zum Beispiel dem der „Überanalyse“, das heißt, dem „Zersägen“ und „Zerpflücken“ einer Idee durch übermäßiges Betrachten möglichst aller Detailaspekte und Auswirkungen (bevorzugt der negativen). Auch passiv-aggressive Verhaltensweisen sind beliebt, um sachlich begründete Entscheidungen zu blockieren: Da wird dann ein Thema durch vorgeschobene andere Prioritäten entwertet, Lustlosigkeit und Desinteresse in Meetings verströmt oder gleich durch Abwesenheit geglänzt, Informationen und Unterlagen werden unterschlagen oder „vergessen“, etwas zu recherchieren oder zu erledigen. Solange bis alle von der entwertenden Atmosphäre angesteckt sind und die Sache gern auf Eis legen. Genauer betrachtet ist es dann aber nicht die Idee an sich, die „gescheitert“ ist, sondern das Team, das zu wenig geübt und sensibilisiert ist für eine konstruktive Diskussion von Ideen (die freilich auch deren Verwerfung bei Nichteignung umfasst!) und einen nachhaltigen Umgang mit Initiativen, trotz des fordernden Tagesgeschäfts.

Ideenbewertung in der Unternehmenskultur verankern
Ein erster guter Schritt, um die genannten „Killer“ zu umgehen, ist, zu erkennen, ob und in welchem Maße sie in der aktuellen Unternehmenskultur vorkommen. Anschließend können Maßnahmen ergriffen werden, um sie zu bekämpfen –  angefangen zum Beispiel bei einem Verbot von Killerphrasen in Meetings bis hin zum Design eines „Ideenverarbeitungsprozesses“, der, kontinuierlich gemanagt, bei einigen Ideen zu Innovation führen wird, bei anderen die rechtzeitige, ressourcensparende Verwerfung ermöglicht. Um diesen Prozess zu etablieren, sollten folgende Fragen geklärt werden:

  • Wie schaffen wir in unserem laufenden Tagesgeschäft Zeit und Raum für Reflexion des Bestehenden und die Auseinandersetzung mit neuen Ideen (Recherche, Adaptierung, Diskussion…)?
  • Wie regelmäßig und in welcher Form (Meeting, Workshop, Lab…) wollen wir uns explizit mit dem Thema Ideen und Innovation für unser Unternehmen befassen?
  • Wie sorgen wir durch passende Klassifizierungen („verwerfen“, „implementieren jetzt vs. später“, „weiter untersuchen“, „halten“ o.ä.) und ein systematisches „Ideenmanagement“ dafür, dass Ideen sachlich betrachtet werden und auch langfristig nicht verloren gehen?
  • Welche Methoden wenden wir an, um gemeinsam kreativ zu sein und Ideen zu sammeln? (Wussten Sie, dass das klassische Brainstorming eigentlich ein Haifischbecken voller Killer ist?)
  • Wie kommunizieren wir gewaltfrei untereinander?
  • Wie formuliert und präsentiert man Ideen so, dass sie beim Publikum auf Gehör treffen (dazu hilfreich: 7 Tipps von Dustin Staiger)?

Sicherlich wird man dadurch weder Fehlentscheidungen und – investitionen aus der Welt schaffen, noch die individuellen Beziehungen, die in jedem Unternehmen insgeheim den Ton angeben in größerem Maße beeinflussen können. Aber das Reibungsrisiko zu reduzieren und die Motivation kreativer Menschen zu erhalten – das schadet ganz bestimmt nicht.

Wir begleiten Sie in Ihren Innovationsprozessen! Hier finden Sie mehr Informationen.

Mehr zum Thema
business-wissen.de: Aus Ideen und Trends innovative Produkte machen
Zeit online: Wie aus guten Ideen Unternehmenserfolg wird
Trendwatching.com: Innovation Avalanche

Veröffentlicht unter Innovation & Veränderung | Verschlagwortet mit , , , , , , , , , , , , , | Hinterlassen Sie einen Kommentar

Schokoladenseite first: Tipps für das Geschäftsessen

iStock_000012711518XLargeIhr Vorgesetzter hat Sie zu einem Geschäftsessen eingeladen. Das ist großzügig und freundlich. Da sollten Sie sich von Ihrer besten Seite präsentieren und Ihr Auftreten, Ihre Manieren und Ihre Gesellschaftstauglichkeit unter Beweis zu stellen. Und die Fettnäpfchen nach Möglichkeit auslassen.

Damit Sie entsprechend vorbereitet sind und sich nur von Ihrer Schokoladenseite zeigen, haben wir einige der wichtigsten Ratschläge zusammengestellt.

  1. Small Talk und Privates: Nach einem kurzen Small-Talk lockert sich die Atmosphäre auf und es kann durchaus sein, dass auch privatere Themen, wie zum Beispiel die Familie, angesprochen werden. Machen Sie sich schon vorab Gedanken darüber, was Sie über sich preisgeben möchten und was Sie lieber für sich behalten.
  2. Erscheinungsbild und Kleidung: Klar, dass Sie nicht in Ihren Freizeitshorts und dem zerknitterten T-Shirt von gestern erscheinen. Ganz nach dem Motto „Kleider machen Leute“ gehört zu einem guten Essen natürlich auch ein schicker Business-Look und ein insgesamt gepflegtes Erscheinungsbild.
  3. Auswahl von Gerichten: Hat Sie Ihr Vorgesetzter eingeladen, so sollten Sie natürlich nicht das teuerste Menü auswählen. Verzichten Sie auch auf Speisen, die umständlich zu essen sind und heben Sie sich die Spareribs lieber für das Essen mit Ihren Freunden auf.
  4. Hauptsache Essen? Sie sind zwar zu einem Essen verabredet, doch vergessen Sie nicht, dass es eigentlich um die „Arbeit“ geht. Die Ziele eines solchen Meetings können der Abschluss eines neuen Geschäftes, die Vergabe eines neuen Jobs oder eine Beförderung sein. Somit ist das Essen zweitrangig und es kommt bei Ihrem Boss sicher nicht gut an, wenn Sie sich ungeniert mit Brot vollstopfen, weil Sie die Vorspeise nicht mehr erwarten können.
  5. Tischmanieren: Sie sollten für Sie kein Fremdwort sein. Ellbogen auf dem Tisch sind tabu. Genauso wie das Reden mit vollem Mund. Und glauben Sie uns, den Inhalt in die Backentasche zu schieben, ist keine Alternative. Lassen Sie sich zudem Zeit beim Essen, nehmen Sie kleinere Portionen in den Mund und benutzen Sie ruhig die Serviette und nicht die Hand.

Bei einem Geschäftsessen geht es oft um mehr als man denkt. Wenn Sie also noch nicht sonderlich geübt sind, können Ihnen diese 5 Tipps helfen, den Abend gut zu meistern.

Einen guten Appetit wünscht Ihnen das upDATE Team!

Mitarbeiter und Vertrieb entwickeln? Hier geht’s zu unseren Programmen!

Sie möchten die neuesten Artikel nicht verpassen und noch weitere Infos erhalten?
Abonnieren Sie unseren Blog via RSS-Feed und/oder tragen Sie sich für unser Vertriebslounge-Mailing ein!

 

Veröffentlicht unter Vertriebslounge | Verschlagwortet mit , , , , , | Hinterlassen Sie einen Kommentar

Kein Diktat, sondern kreatives Schreiben: Digitalisierung

blog bildMehr und mehr Bereiche des Berufslebens werden heute auf Prozess-Schritte heruntergebrochen, die digital und per Ticketsystem kontrollierbar sind. Nicht nur Mitarbeiter, auch Führungskräfte agieren in vielen Bereichen immer mehr als Teil standardisierter Prozesse und arbeiten Stück für Stück ab, was ihnen immer schnellere und zu Gesamtsystemen verknüpfte digitale Tools vorsetzen. Weiterlesen

Sie möchten die neuesten Artikel nicht verpassen und noch weitere Infos erhalten?
Abonnieren Sie unseren Blog via RSS-Feed und/oder tragen Sie sich für unser Vertriebslounge-Mailing ein!

 

Veröffentlicht unter Digitalisierung & Industrie 4.0, Innovation & Veränderung, Vertriebslounge | Verschlagwortet mit , , , , , , , , , , , , , , | Hinterlassen Sie einen Kommentar

Außer vielleicht Atmen

upDATE-Bürohund Kira heute mal ganz anders

upDATE-Bürohund Kira heute mal ganz anders

…tun wir heute kaum etwas so pausenlos wie digitale Dienstleistungen abrufen. Selbst dann, wenn wir uns dessen nicht einmal bewusst sind, ist unsere virtuelle Identität aktiv, bauen Apps, Tools, Social Media Plattformen und Suchmaschinen um uns herum unser ganz persönliches Haus vom Nikolaus, rauf, rüber, runter – link, like, track…und finished.

In dieser schönen neuen Welt nimmt Big Data uns an die Hand und zeigt uns anhand unserer Profile, was wir sehen, fühlen, denken, meinen und uns wünschen. Da wollen sich manche schon lange vor der Bescherung am liebsten losreißen und heulend davonrennen, weil sie um ihre Freiheit und Selbstbestimmtheit, oder einfach ihren Job fürchten. Andere springen, kaum dass es klingelt, begeistert hinein in die gute Stube, weil es doch allzu schön daherleuchtet, das digitale Versprechen auf immer weniger Zweifel, Plackerei und Unsicherheit. Die Allermeisten aber gehen halt einfach mit, ohne sich groß aufzuregen. Freuen sich daran, wie praktisch und einfach Vieles durch die Digitalisierung wird, modernisieren ihre Geschäftsmodelle und ihr Kontaktverhalten, surfen, chatten, arbeiten und flirten online, werden reich, berühmt, bequem, papierlos, effizient oder alles zusammen. Und beklagen ab und zu „Schnelllebigkeit“ und den Verlust an Bodenständigkeit und Echtheit.

Dann legen sie kurz mal das Spielzeug weg und finden plötzlich auch offline noch jede Menge Sinnvolles zu tun. Naja, wen wundert’s? So sind wir Menschen eben nun mal: Mehrdeutig, widersprüchlich, opportunistisch und einfach nicht zu fassen (was die Algorithmen nicht wenig ärgern dürfte!). Zum Beispiel auch an Weihnachten: Da wünscht sich jeder Besinnlichkeit und rennt dann doch genervt und hektisch durch die Stadt (oder eben durch die Online-Shops). Da graust es einem vor Kitsch und Sentimentalitäten und doch gibt’s am Weihnachtsabend wieder glänzende Augen bei der Bescherung (oder eben eine wilde Emojis-Schlacht). Und der Atheist der Familie geht auf einmal doch mit in die Kirche, weil es eben irgendwie dazugehört.

Ist das nun schlimm? Nein, es ist herrlich! Es ist das, was das Leben reicher und bunter macht, fröhlich erhaben über das Schwarz-Weiß und den binären Code. Und uns zu Menschen, die Computern Einiges voraushaben.
Die Fähigkeit, Unwägbarkeiten und Ambivalenzen auszuhalten, mit ihnen zu leben und sie sogar bereichernd zu finden, sollten wir nicht verlernen, auch wenn uns Technologien dazu verlocken wollen, da endlich mal aufzuräumen. Sicher bringen sie uns in vielen Bereichen große (Fort)schritte. Erlösen werden sie uns aber nicht – weder vom Bösen noch vom Bunten. Denn dazu sind wir viel zu viele: Menschen.

Frohe Weihnachten und einen genauso pragmatischen wie optimistischen Start ins neue Jahr wünscht Ihnen das gesamte upDATE Team!

 

Zum Lesen und Lachen:

Ursus Wehrli: Kunst aufräumen
Miriam Meckel: Next. Erinnerungen an eine Zukunft ohne uns. Reinbek bei Hamburg, 2011

Sie möchten die neuesten Artikel nicht verpassen und noch weitere Infos erhalten?
Abonnieren Sie unseren Blog via RSS-Feed und/oder tragen Sie sich für unser Vertriebslounge-Mailing ein!

 

Veröffentlicht unter Digitalisierung & Industrie 4.0, Innovation & Veränderung | Verschlagwortet mit , , , , , , , , , | Hinterlassen Sie einen Kommentar

Ohne Boss nichts los? Flache Hierarchien allein bringen es oft nicht

ruderer_kleinAlle sollen mitbestimmen, alle mitverantwortlich sein, niemand umständliche Freigabeprozesse durchlaufen müssen, bevor er eine Entscheidung fällt. Keiner soll eins auf den Deckel bekommen, wenn er seinen eigenen Kopf benutzt, keiner in seiner Motivation gedämpft werden dadurch, dass ihn jemand aus dem „Hochstatus“ heraus behandelt. Mitarbeiter sollen ihr Potential entfalten und ihre Ideen einbringen, statt an Routinetätigkeiten abzustumpfen. Alle unterstützen alle, statt um der eigenen steilen Karriere willen nach oben zu buckeln und nach unten zu treten. Wird das mit der Einführung flacher Hierarchien tatsächlich Wirklichkeit?

Schon der Begriff allein wirft Zweifel auf: Denn er mutet doch irgendwie recht wenig mutig an. Wenn „flach“, warum dann überhaupt noch „Hierarchie“ (laut Lexikon: „Über- bzw. Unterordnung“)? Genauso könnte man einen Wettlauf veranstalten, dann aber ganz nebenbei festsetzen, dass die Ziellinie ab jetzt bitte von allen Teilnehmern möglichst gleichzeitig erreicht werden soll. Die Spielregeln zu ändern, das Spiel und dessen Grundprinzipien aber beizubehalten – das zeugt nicht nur von Unsicherheit der Initiatoren, sondern führt auch zu Orientierungslosigkeit bei den Teilnehmern. Und genau die ist in vielen Unternehmen zu beobachten, die mit der Veränderung ihrer Führungs- und Entscheidungsprozesse beschäftigt sind. Besonders Führungskräfte im „mittleren Management“ (noch so ein hübsch vorsichtiger Begriff!) haben gut damit zu tun, den widerstrebenden Anforderungen flacher Hierarchien Genüge zu leisten: Einerseits ein erhöhtes Maß an erwarteter Entscheidungsfähigkeit und Eigenverantwortung, andererseits im Schatten fortbestehende Statusunterschiede, die sich in Informationssilos und verdeckter Kontrolle ausdrücken. Bei solchen halbherzig umgesetzten Enthierarchisierungs-Initiativen entsteht nicht unbedingt die hippe „Unternehmenskultur von morgen“, sondern erst einmal ein Vakuum an Sinn, Orientierung und Effizienz. Dem ist dann im schlechtesten Fall nur noch durch das ordnungsstiftende „Machtwort“ eines klassischen Alphatiers beizukommen. Was dann wiederum die Zweifler in der Annahme bestätigt, dass ohne echten „Boss“ nicht wirklich was vorangehen kann.

Doch selbst radikal und konsequent umgesetzt ist das horizontale Verteilen der Verantwortung auf mehrere, gar auf alle Schultern, mit vielen Risiken behafte
t, welche Work Flow, Motivation und Effizienz empfindlich dämpfen können – darauf weist zum Beispiel Stefan Kühl in seinem provokanten Buch „Wenn die Affen den Zoo regieren“ hin. Die Politikwissenschaftlerin Jo Freeman diagnostizierte gar eine „Tyrannei der Strukturlosigkeit“ in bekennend hierarchielosen Organisationen. Ins Unsichtbare abgleitende Machtkämpfe sind kaum kontrollierbar und erzeugen eine lähmende Atmosphäre der Unsicherheit bei eigentlich hochmotivierten Mitarbeitern. Weitere Herausforderungen: Statusorientierte Mitarbeiter wandern gern zu traditionell organisierten Unternehmen ab oder können sich im Team aufgrund fortbestehenden Konkurrenzdenkens gegenseitig nicht ausreichend Anerkennung und Motivation liefern. Gehaltsunterschiede werden schwerer begründbar, Zuständigkeitsbereiche nicht ausreichend geklärt oder ungerecht verteilt. Schnell kann es da auch passieren, dass Einzelne genau dies dazu missbrauchen, narzisstische Bedürfnisse nach Geltung, Selbstverwirklichung und Macht subtil und unkontrolliert auf Kosten anderer zu befriedigen.

Was muss noch passieren, damit Menschen besser zusammenarbeiten und Unternehmen durch schnellere Entscheidungsprozesse flexibler agieren können? Es könnte sich beim Konzept der „flachen Hierarchien“ ja durchaus um eine typische Denkfalle handeln, wie sie Rolf Dobelli in seinem Ratgeber „Die Kunst des klugen Handelns“ beschreibt: Um die Lösung für ein Problem zu finden, neigt man dazu, Ideen unwillkürlich mit dem Status Quo zu vergleichen und Vor- und Nachteile ausschließlich dagegen abzuwägen. Andere, weiter abseits liegende Ansatzpunkte rücken gar nicht erst in den Blick, obwohl sie möglicherweise vielversprechender sind. Am Thema Hierarchie anzusetzen, wenn es darum geht, Mitarbeiterzufriedenheit, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit zu stärken bzw. zu erhalten, ist – weil man Probleme ja immer gern auf die Führungsebene schiebt – ein naheliegender Ansatz, aber möglicherweise noch nicht der Weisheit letzter Schluss. Schwierigere, möglicherweise aber auch weitreichendere Lösungsstrategien liegen zum Beispiel im Bereich der Personalauswahl und -qualifizierung, sowie der Unternehmensmission und -kultur: Welche Stärken, welche Fähigkeiten werden von Mitarbeitern, die Entscheidungen steuern, benötigt, damit in einem modernen Unternehmen eine konstruktive Arbeitsatmosphäre mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität entsteht?

Der Lernforscher Manfred Spitzer zeigt, dass für die Neu-Bildung neurologischer Verbindungen, also das lebenslange Lernen unseres Gehirns, weniger die „Methode“ und andere Rahmenbedingungen ausschlaggebend sind, als die Begeisterung, die jemand auf uns überträgt, weil er an das glaubt, was er tut und vermittelt. Dieser Enthusiasmus fordert uns in stärkerem Maße zur Nachahmung heraus als alles andere, er setzt das Belohnungssystem in unserem Gehirn in Gang und erzeugt damit Motivation. So betrachtet spricht in einer lernwilligen und innovationsbereiten Organisation eigentlich gar nichts gegen Hierarchien: Es ist durchaus lehrreich und menschlich, zu jemandem oder etwas hierarchisch Übergeordnetem „aufschauen“ und sich an ihr/ihm orientieren zu können, seien es eine oder mehrere beeindruckende Führungspersönlichkeiten oder eine überzeugende Unternehmensmission, die anstelle einer personell geprägten Hierarchie und disziplinarisch agierenden Verkörperung von Macht tritt.
Für die heute von vielen Unternehmen angestrebten Ziele müssen also möglicherweise nicht zuallererst die hierarchischen Strukturen abgeschafft oder verflacht werden, sondern deren traditioneller Missbrauch, mit dem insbesondere eine wenig grenzen- und autoritätsgewohnte jüngere Generation immer weniger konfrontiert sein möchte: Führungskräfte und -ebenen, die den Statusunterschied ausnutzen und statt Motivation zu fördern die Angst vor Sanktionierung schüren, zum Beispiel durch übermäßige Kontrolle, Machtausübung, Intrigen und bewusstes Vorenthalten von Informationen zugunsten eigener Interessen. Das bereitwillige Teilen von Wissen und Erfahrung dagegen, Kooperationsbereitschaft, Empathie und Begeisterung für die Sache, eine offene Kommunikationskultur und ein gemeinsam verfolgtes Ziel – das alles sind Qualitäten, die in erster Linie an Personen und erst in zweiter an bestimmte Strukturen gebunden sind. Ein Umkrempeln der Strukturen wird also ohne entsprechende Qualitäten von Teams und Führungskräften wenig erfolgreich sein.

Doch wie baut man diese Qualitäten auf? Vor kurzem zeigte eine Studie, dass Unternehmen zwar viel Geld für Führungstrainings ausgeben, diese aber nur selten wirklich Erfolg in der Praxis zeigen. Viele gute und teure Initiativen verpuffen trotz aller Bemühungen schließlich in der Alltagsrealität. Um sich Herausforderungen wie Digitalisierung, Fachkräftemangel, Mobilität und Work Life Balance zu stellen, so bestätigen die Autoren, reicht es offenbar nicht aus, nur an einzelnen Schrauben zu drehen, zum Beispiel Kompetenzentwicklung zu betreiben. Stattdessen müssten grundsätzliche Vorannahmen hinterfragt und nicht weniger als mentale Muster (!) von Führungskräften verändert werden. Für Entwicklungsprogramme lässt sich daraus ableiten, dass diese idealerweise ganzheitlich statt kompetenzorientiert und vor allem langfristig ausgerichtet zu sein. Letztendlich geht die Herausforderung aber so gesehen noch viel weiter, weit über die Unternehmenswelt hinaus: Denn für die Entwicklung von Werten und Urteilsvermögen, sowie für Toleranz und Aufgeschlossenheit gegenüber Anderem ist, um nochmals Spitzer zu zitieren, die sogenannte „Varianz“ von Erfahrungen innerhalb der gesamten persönlichen Biographie wesentlich. Solche Erfahrungen zu sammeln und den Perspektiv- und Kontextwechsel zu üben, dürfte in einem von Zeit- und Leistungsdruck bestimmten Bildungssystem und einer durchgetakteten Arbeitswelt mit notorisch überlasteten Entscheidungsträgern nicht unbedingt einfacher werden.  Aber die Hoffnung stirbt ja bekanntlich zuletzt.

Innovation und Digitalisierung – sind das auch Ihre großen Themen? Besuchen Sie unsere Webseiten:
www.innovatio-oe.de
www.update-training.com

Zum Lesen:
Stefan Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. Frankfurt: Campus Verlag, 2015
Jo Freeman: The tyranny of structurelessness.
Manfred Spitzer: Lernen. Gehirnforschung und die Schule des Lebens. Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag, 2002
Wirtschaftswoche: Unternehmensstruktur: Die Mär von flachen Hierarchien
business-wissen: Hierarchien wird es noch lange geben
Capital.de: Das Ende der Firmenhierarchie
Capital.de: Gute Stimmung im Team steckt Chefs an

 

Sie möchten die neuesten Artikel nicht verpassen und noch weitere Infos erhalten?
Abonnieren Sie unseren Blog via RSS-Feed und/oder tragen Sie sich für unser Vertriebslounge-Mailing ein!

 

Veröffentlicht unter Digitalisierung & Industrie 4.0, Innovation & Veränderung | Verschlagwortet mit , , , , , , , , , , , | Hinterlassen Sie einen Kommentar