Hirnforschung an Management – Konstruktive Ideen für Pragmatiker

Die Ziele für Fach- und Führungskräfte in Unternehmen kommen meist von oben. Der Gestaltungs- und Gesprächsraum, nicht nur über Ziele, wird meist als sehr eng wahrgenommen. Auf der anderen Seite werden Fluktuation, Krankenstand und wenig Engagement beklagt. Dazu kommt sicher auch die aktuelle Diskussion um das Thema Burnout. Markus Väth vertritt die These, dass die Strukturen in den Unternehmen häufig die Ursache davon sind. Sein Buch mit dem Titel: „Feierabend hab ich, wenn ich tot bin: Warum wir im Burnout versinken“ ist sehr lesenswert. Es geht dabei um die erlebte Überforderung in Organisationen und dass sich die Strukturen ändern müssen, um mehr Gesundheit und damit auch mehr Produktivität hervorzubringen.

Hier kommen pragmatische Überlegungen für konstruktive Praktiker um bessere und gesündere Unternehmen zu gestalten:

Auch nach den Erkenntnissen der modernen Hirnforschung braucht der Mensch, natürlich nicht nur in Organisationen, die Möglichkeit zu gestalten (Stichwort Dopamin) und das Gefühl der Zugehörigkeit (Stichwort Serotonin).

Eine entsprechende Organisations- und Führungskultur kann das liefern. Das lässt sich gemeinsam erarbeiten und muss allerdings immer wieder neu erarbeitet werden. Das ist dann auch ausgezeichnet für den Dopamin- und Serotoninspiegel.

Ein optimaler Dopaminspiegel sorgt für einen aktiven, wachen, verantwortungsbewussten und lernbereiten Geist. Wenn der Mensch gestalten kann, führt dies zu einem selbstverstärkenden Kreislauf, der sich auch positiv auf die Gesundheit auswirkt. Gibt es wenig Raum zum Gestalten, führt das eher zu einem „Dienst nach Vorschrift“ und das Gehirn sucht sich ganz automatisch andere Möglichkeiten zu gestalten.

Ein optimaler Serotoninspiegel sorgt für Ausgeglichenheit und innere Ruhe. Ein Mangel begünstigt Depressionen und steht auch im Zusammenhang mit dem Thema „Burnout“. Das Erlebnis dazu zugehören und sich mit seiner Organisation zu identifizieren ist nach den Forschungsergebnissen ebenfalls gesundheitsfördernd.

Unser Gehirn ist ein Lernorgan und zwar bis ins hohe Alter. Im Alter sollten wir jedoch anders lernen als in jungen Jahren. Lernen sollte da mehr an den bisherigen Erfahrungen anknüpfen. Es konnte in der Hirnforschung aufgezeigt werden, dass junge Menschen schneller lernen, jedoch ältere Menschen die besseren Ergebnisse liefern, wenn es sich um Erfahrungswissen handelt. Nobelpreisträger in Physik sind jung und Friedensnobelpreisträger sind deutlich älter. Das Wissen wie Management, Vertrieb, Projekte, Zusammenarbeit etc. gelingen kann ist Erfahrungswissen. Das spricht sehr dafür in Teams mit jungen und älteren Menschen zu arbeiten.

Ein konstruktiver Dialog in Organisationen fördert sowohl das Thema Zugehörigkeit und Vertrauen. Wenn gleichzeitig dieses Vertrauen genutzt wird, um Fach- und Führungskräfte verantwortungsbewusst Raum zum Gestalten zu geben, dann führt das zu einem schwer zu imitierenden Wettbewerbsvorteil, wie auch die beiden Autoren Margit Osterloh und Antoinette Weibel im Buch „Investition Vertrauen“ eindrucksvoll aufzeigen.

Der Managerbrief, der auf Peter F. Drucker zurückgeht, ist eine sehr effektive Möglichkeit sowohl die Zugehörigkeit als auch die Gestaltung zu adressieren. Die Zugehörigkeit durch einen Dialog auf Augenhöhe. Die Gestaltung durch selbstdefinierte Ziele. Wenn wir unsere Ziele mit jemanden besprechen, der unsere Ideen verstehen will und der diese ergänzen kann, dann kann daraus ein passendes persönliches Ziel für die Organisation werden. Diese mögen wir in der Regel gerne erreichen, denn sie kommen ja auch von uns.

Darüber hinaus, so meine Erfahrung und Prognose, werden sich wertvolle Impulse und Entwicklungschancen auch für die Organisation ergeben. Der Managerbrief beantwortet auf maximal zwei Seiten folgende und wesentliche Fragestellungen:

  • Was sind aus meiner Sicht meine Ziele für das nächste halbe Jahr?
  • Was sind meiner Auffassung nach die Ziele meines Chefs?
  • Was sind Kriterien nach denen meine Leistung bewertet werden kann?
  • Was sind die Dinge, die ich tun muss, um meine Ziele zu erreichen?
  • Welche Unterstützung brauche ich für die erfolgreiche Arbeit an meinen Zielen?
  • Was behindert mich in der Organisation an meiner Arbeit?
  • Was sind meine konkreten Schritte um mein Ziel zu erreichen?

Das Management hat natürlich die Möglichkeit ein „Veto“ einzulegen. Wichtig an dem Brief ist der Dialog über die Ideen und Ansätze. Das bedeutet für beide Seiten eine intensive Vorbereitung. Stimmt das Management dem Brief zu, so ist der Managerbrief die geltende Zielvereinbarung.

Sie mögen vielleicht denken, dass ist viel Aufwand? Was wäre, wenn Sie es ausprobieren täten? Was könnte entstehen?

Unser Gehirn ist ein “Gebrauchsgegenstand”. Je nach dem, wie es genutzt wird, zeigt es auch seine Gebrauchsspuren.

verfasst von unserem Trainer Christoph Schlachte, schlachte.wordpress.com

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Besser kommunizieren. Annahmen und Argumente einfach visualisieren.

Im Sommer war ich zu einer Tagung eingeladen. Eine kleine Gruppe der 1- und 2. Führungsebene wollte einige Arbeitsthemen diskutieren, Entscheidungen teilweise treffen und vorbereiten sowie Maßnahmen planen. Meine Aufgabe war es nach den Prozess und der Kommunikation zu schauen sowie Möglichkeiten der Verbesserung anzusprechen.

Im Rahmen eines Themas, habe ich mich als Moderator angeboten. Die Teilnehmer waren sehr engagiert und es wurde in der Diskussion polarisiert. Da kann es unter Umständen passieren, dass sich die „Lautesten“ oder die Teilnehmer mit am meisten Macht durchsetzen, anstatt die „beste Idee“ für die Organisation.
Es gab zum Thema eine erste Version einer Management Summary. Doch diese macht die Annahmen und Schlussfolgerungen nicht deutlich. Häufig wird die Management Summary ja auch mit Word, PPT und Excel erstellt. Aus meiner Sicht sind dies die falschen Werkzeuge, wenn Argumente in Zusammenhängen auch verstanden und bewertet werden sollen.

Auf einer Metaplanwand habe ich die Argumente und Vorannahmen zusammen mit den Teilnehmern herausgearbeitet und visualisiert. So entstand ein Argumentationsnetzwerk, ähnlich der Projektumfeldanalyse.

Die  Frage, die mich dabei leitete, war recht einfach:  „Wovon hängt der konkrete Projekterfolg (heute und morgen) direkt ab? (*)“ Damit lässt sich Schritt für Schritt ein Argumentationsnetzwerk aufbauen, das auch die impliziten Vorannahmen und Einstellungen der Teilnehmer enthält. Das braucht natürlich einen wertschätzenden Rahmen, indem kritisch und kontrovers diskutiert wird. Eine systematische Haltung und Fragetechnik sind aus meiner Sicht dafür hilfreich.

Das visualisierte Netzwerk war für die Teilnehmer ein Gewinn, ebenso wie die „Offenlegung“ der Gedanken der anderen Teilnehmer. Daraus entstand dann an diesem Tag fast automatisch ein konstruktiver Dialog, der in dem Fall zu einer tragfähigen Lösung führte. Das gelingt nicht immer. Wenn jedoch, ist es auch eine große Chance für eine konstruktivere Kommunikations- und auch Organisationskultur. (Einen Fachbeitrag für PersonalEntwickeln zum Thema „Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen“ finden Sie hier: Link zum PDF. )

Menschen, die nicht dabei waren, konnten mit dem Fotoprotokoll nicht viel anfangen. Das lag unter Umständen an meiner Handschrift und an den Pfeilen, die „kreuz und quer“ verliefen. Das passiert nach meiner Erfahrung jedoch nicht nur mir.

Ich möchte nicht verheimlichen, dass ich Partner der Consideo und begeistert vom iMODELER bin. Machen Sie sich zu systemischen Denken und Werkzeugen Ihr eigenes Bild.

Hier meine Perspektive: Schade, dass es damals noch nicht den IMODELER gab. Das ist eine neue App, die uns unterstützt, besser in Organisationen zu kommunizieren. Diese ist sehr leicht zu bedienen und sie liefert neben der Visualisierung auch eine Auswertung: Welche Faktoren beeinflussen das Ziel? Wo liegen Hebelpunkte? Dazu lassen sich „Was wäre wenn Szenarien entwickeln?“.

(*) Diese Fragestellung unterstützt der IMODELER auch perfekt.

Der neue iMODELER (für Windows, Mac, Linux, Smartphone, Pad-Computer) erlaubt in revolutionärer Weise Zusammenhänge zu visualisieren und zu analysieren, um besser planen, entscheiden und kommunizieren zu können.

Die größte Herausforderung der Gegenwart und Zukunft ist die zunehmende Komplexität. In der Wirtschaft (Projekte, Strategien, Produkte, Technologien, Organisationen …), in Politik und Gesellschaft (Ökologie, Wirtschaft, Kultur, Demographie …) und im Privaten (Lebenswegeplanungen, Partnerschaften …) hängt erfolgreiches Handeln davon ab, dass wir viele Faktoren in ihrem Zusammenspiel begreifen.

Hierbei stoßen wir Studien zufolge auf eine mentale Grenze, wenn mehr als 4 Faktoren zu berücksichtigen sind. Also fast immer. Wir greifen dann fahrlässig auf unser Bauchgefühl (emotional verfälscht, linear …) und Best Practice (andere Zeit, anderer Ort, andere Rahmenbedingungen…) zurück. Und wir scheuen die Analyse von individuellen Wirkungszusammenhängen, da Werkzeug und Methode hierzu bisher zu kompliziert waren.

Video zum neuen IMODELER:

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=gArz2Yr6qIM[/youtube]

Link zu weiteren Infos: http://www.cs-seminare.com/124.html

verfasst von unserem Trainer Christoph Schlachte, schlachte.wordpress.com

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Ausweg bei persönlichen Sackgassen im Management

Handlungs- und Gestaltungsfähigkeit auch bei Stress und Druck – PSI Theorie – „Pendeln lernen“

Kennen Sie das aus Ihrer oder auch von anderen Organisationen? Eine schwierige Aufgabe steht an. Alles wird gut durchdacht und geplant, doch es tut sich in der Umsetzung nichts.

Im persönlichen Führungsalltag kann das zum Beispiel ein schwieriges Mitarbeitergespräch sein, oder auch ein Team Meeting sein, wo Sie einem von zwei guten Projektideen eine Absage erteilen müssen, oder Sie müssen dem Vorstand von terminlichen Schwierigkeiten in Kenntnis setzen.

Diesen Fall habe ich in einem Coaching mit einer Führungskraft der ersten Ebene bearbeitet. Die erfahrene Führungskraft erlebte den Vorstand als mächtig sowie wenig bereit von eigenen Vorstellungen und Zielen abzuweichen. Er zögerte immer wieder den Termin zu machen und suchte fieberhaft zusammen mit seinem Team nach Lösungen, um das Problem doch noch in den Griff zu bekommen. Dabei verlor er weitere Zeit. Parallel reifte die Erkenntnis, dass er den Termin mit dem Vorstand möglichst bald machen muss. Die Notwendigkeit war ihm klar. Die Ziele waren ihm auch klar. Doch es tat sich nichts. Es wäre viel zu einfach, ihn in der Situation als „konfliktscheu“ zu bezeichnen und damit zu konfrontieren.

Die Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI) Theorie (http://de.wikipedia.org/wiki/PSI-Theorie_(Kuhl))  liefert auch dazu ein Erklärungsmodell und zeigt Möglichkeiten für wirksame Veränderungen auf.  Die PSI Theorie integriert motivationale, volitionale, kognitive, entwicklungs- und persönlichkeitspsychologische Theorien. Dazu greift sie auch die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung auf. Für Berater, Coaches und Mitarbeiter aus PE/OE ist sie daher auch eine ausgezeichnete und verständliche Quelle um die Arbeit mit Menschen in Organisationen auf eine solide psychologische Basis zu stellen.

Die Führungskraft war gefangen im System, welches sich auf Einzelheiten konzentriert (selektiv – Objekterkennung). Ihn beschäftigte die Frage: „Wie komme ich mit meinem Bereich aus der Situation?“ Es gibt die Gefahr sich in dem System zu verlieren und bei Fehlern und Problemen hängenzubleiben. Im allgemeinen Sprachgebrauch sprechen wir vom Tunnelblick.
Dazu war das System, was sich mit Absichten beschäftigt, aktiv. Das „Intentionsgedächtnis“ (analytisch) war geladen und wollte die Aktion angehen, die Situation mit dem Vorstand zu klären. Das „Intentionsgedächtnis“ kommt in Gang, wenn es keine Routinelösung im verhaltensbasierten System gibt. Um allerdings das verhaltenssteuernde System zu aktivieren, um dann den Termin wirklich zu machen und den Dialog mit dem Vorstand konstruktiv und ergebnisorientiert zu führen, braucht es unbedingt  positive Energie. Von alleine oder vom ungezielten positiven Denken kommt das nicht nachhaltig dazu. Gutgemeinter Zuspruch wie z.B.: „Du wirst das schon schaffen. Du hast es doch drauf.“ sind nur dann hilfreich wenn das „Extensionsgedächtnis“ auch aktiv ist.

Wichtig ist auch beim Coaching immer die Frage nach Ressourcen. Diese befinden sich in dem „Extensionsgedächtnis“.

  • Wie haben Sie in Ihrem Leben Probleme, die ausweglos erschienen, gelöst? Erzählen Sie von diesen Situationen. Da sollten Sie sich Zeit für die Erkundung lassen.
  • Wie war das für Sie und andere Beteiligte in der Situation? Wie danach?
  • Welche Lernerfahrungen verbinden Sie damit?

Diese Fragen aktivieren das Extensionsgedächtnis (intuitiv, ganzheitlich, Somatische Marker), allerdings nur, wenn sich die gefragte Person als ganze Person angesprochen fühlt. Es bezeichnet das ganzheitliche Erfahrungssystem und beinhaltet ein tiefes und auch unbewusstes Netzwerk von Handlungsoptionen, dazugehörigen Emotionen und eigenen Erfahrungen.

  • Was wird sein, wenn das Problem geklärt ist?
  • Was sagt es über Sie, wenn Sie das Thema aktiv und konstruktiv angehen?
  • Wie wird es ihnen gehen, wenn Sie das Gespräch geführt haben?
  • Wie wird das für Ihr Team sein?
Diese Fragen gehen auf die Gefühle und Emotionen ein.
  • Was ist das Ziel Ihres Gesprächs mit dem Vorstand?
  • Wofür ist es wichtig, das Gespräch zu führen (auch unabhängig vom Ergebnis)?
  • Warum ist das Gespräch wichtig?
    Diese Fragen adressieren wieder das Intentionsgedächtnis.

Die PSI Theorie zeigt mit Ihren Ergebnissen auf, dass das Pendeln zwischen diesen verschiedenen „Teilen“ im Gehirn, für eine gewünschte positive Aufladung des verhaltensbasierten Systems sorgt, damit die gewünschte Handlung wirklich realisiert wird.

Wenn Sie jemanden kennen, der sich in einer „Sackgasse“ befindet kann das Vorgehen gezielt zwischen Absicht, eigenen Erfahrungen und entsprechenden positiven Emotionen, wenn die Absicht erfüllt ist – zu pendeln – sehr hilfreich sein. Dazu gilt es darauf zu achten, dass Sie dies im Dialog tun. Dialog bedeutet wirklich zuzuhören. „Der Mensch wird erst im Du zum Ich.“ (Martin Buber)

Die PSI Theorie liefert somit konkrete Ansätze, um gezielt Lösungen in Motivation, Denken und Verhalten mit Menschen in Organisationen zu entwickeln. Die aktive Berücksichtigung dieser Theorie kann bei Changeprozessen aus meiner Sicht eine große Hilfe sein. Dazu gilt es die bei Changeprozessen die Organisationskultur mit einzubeziehen.

verfasst von unserem Trainer Christoph Schlachte, schlachte.wordpress.com

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„Du sollst Konflikte austragen. Aber nicht mit Deinem Chef.“ – über Double Binds in Organisationen

Unsere Muttersprache haben wir alle fast automatisch und ganz leicht gelernt. Schwieriger wurde es mit dem Lernen mit den Fremdsprachen in der Schule. Sicher gibt es dazu eine Vielzahl von Gründen.

Lernen in Organisationen ist ebenfalls keine leichte Aufgabe. Jede Reorganisation, jeder Change Prozess, jeder Workshop, jedes Training oder auch Coaching sind Angebote und Chancen zum Lernen, bzw. Verlernen. Natürlich wissen wir inzwischen alle, das ein lebenslanges Lernen zu unserem Arbeitsalltag dazu gehört und stehen dem meist offen gegenüber. So sagen wir das meist.

Trotzdem verlaufen nicht alle Veränderungsprozesse, so wie sie gewünscht sind. In meinen Kundenprojekten arbeite ich häufig an der Aufgabenstellung: Teams, Manager und Mitarbeiter sollen endlich konstruktiver zusammenarbeiten. Das ist ein großer Wusch und es gibt auf allen Seiten auch ein großes Engagement in der Sache. Die Beteiligten schätzen sich meist als rational denkend und handelnd ein (was aus der jeweiligen Systemsicht auch so ist).
Oft sind die Hindernisse unbewusst und liegen in der „Organisationskultur“ oder den „Double Binds“. Es zeigt sich meist, dass es keine „böse“ Absicht gibt; jedoch eine unglückliche und ungewünschte Wirkung in der Zusammenarbeit und Organisation. Das ist aus meiner Sicht ein ganz wichtiger Punkt. Oft wird bei Change Projekten immer noch davon ausgegangen, das Menschen nur rational agieren. Das ist nach wie vor eine grosse Fehleinschätzung.
In Organisationen gibt es neben individuellen Herausforderungen beim Lernen, vor allem auch die Herausforderungen auf Basis der „Systemlogik“ der Organisation. „Systemlogik“ meint: Es macht Sinn für die Beteiligten im System auch wenn die Ergebnisse nicht zufrieden stellen. Das es eher eine „Systemlogik“ ist, lässt sich auch daran erkennen, dass es auch dann so läuft, wenn Personen getauscht werden. Es gibt ein „Regelwerk“, welches das System am Leben hält und aus der jeweiligen Sicht der Beteiligten Sinn macht.
Von aussen betrachtet sieht das jedoch anders aus. Das ist auch eher leicht von dieser Perspektive aus Widersprüche (Blinde Flecken) zu sehen. Schliesslich ist man als externer Beobachter nicht Teil des Systems.

Ein aktuelles Beispiel aus dem Spiegel Online, das in Organisationen z.B. auch bei Beförderungen nicht „rational“ gehandelt wird. Dazu der Telekom Vorstand Herr Sattelberger (http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,766536,00.html):

KarriereSPIEGEL: Was ist dann mit dem Motto: Qualität setzt sich durch – nur ein schöner Schein?

Sattelberger: Die Entscheidungen fallen ebenso durch Seilschaft, Treuebonus, Netzwerke, strategisches Platzieren von Vertrauten und Vitamin B wie durch Qualität. Zu behaupten, dass Qualität allein entscheidet, ist Hybris.

Die Systemlogik kann u.a. folgende „Double Binds“ beinhalten:

Diese „double binds“ haben natürlich ihre Folgen, wenn es um Veränderungen und damit um das Lernen geht. Das kann fatale Auswirkungen haben, wenn es um eine Marktsituation geht, in der viele Marktbegleiter in einem dynamischen Umfeld agieren. Stellen Sie sich vor, nur einer ihrer Marktteilnehmer berücksichtigt die Erkenntnisse der Organisationspsychologie angemessen und ist konstruktiver in der Zusammenarbeit?

Chris Argyris veröffentlichte in den 90er seine Arbeitsergebnisse zum Lernen in Organisationen. Die sind aus meiner Sicht nach wie vor aktuell. Zu defensiven Routinen, bzw. den Abwehrroutinen in Organisationen: „jegliche Handlungen und Politik, die Menschen vor negativen Überraschungen, Gesichtsverlust oder Bedrohung bewahrt und gleichzeitig die Organisation daran hindert, die Ursachen der Überraschungen, Gesichtsverluste und Bedrohungen zu reduzieren oder zu beseitigen.

Auch nannte er die in Organisationen „eingeübte Inkompetenz“ als Hinderungsgrund: Fehler werden vertuscht, es werden Schuldige gesucht, anstatt Fehler als Lernchance zu begreifen. Die „eingeübte Inkompetenz“ bleibt auch bestehen, wenn neue Mitarbeiter und Führungskräfte die entsprechenden Rollen im System einnehmen. Die Regelkreise bleiben stabil. Daher macht es auch keinen Sinn nach „Schuldigen“ im System zu suchen. Viel eher stellen sich Fragen: Wie ist die Struktur des Systems beschaffen? Wo im System ist Veränderung eher leicht in gewünschter Richtung möglich? Welche Auswirkungen wird es haben? Wie lassen sich positive Auswirkungen verstärken? Etc.
Ein Beispiel: Eine Projektgruppe bekommt Lob und Anerkennung für gute und selbständige Arbeit. „Weiter so. Wir vertrauen Euch.“ Gleichzeitig wird gefordert die Projektfortschritte nun täglich zu kommunizieren. Die Projektgruppe wertet das als Misstrauen und glaubt den verbalen Vertrauenshinweisen und den Managern in der Zentrale weniger. Das gibt Gerüchte, weniger Fokus auf die Arbeit, weniger Leistung, mehr Kontrolle, etc. Daraus entsteht unter Umständen eine eskalierende Rückkopplungsschleife.

Gerade in unserer komplexen Welt ist es unmöglich fehlerfrei zu arbeiten. Da wird mir auch jeder Manager und Geschäftsführung inhaltlich zustimmen: „Genau so ist es.“ Das ist oft die offizielle Haltung, die ja auch im Firmenleitbild und Führungsrichtlinien veröffentlicht wird. Das entspricht dem offen vertretendes Handlungskonzept, nach den Herren Argyris und Schön.

Sie arbeiteten in Ihrer Arbeit deutlich heraus: Es gibt ein offen vertretendes Handlungskonzept (Modell II) und ein grundlegendes Handlungskonzept (Modell I) in Organisationen. Das grundlegende Handlungskonzept ist das sichtbare, was in der Organisation auch so gelebt wird. Zwischen beiden gibt es oft einen großen Unterschied.

Frau Dorothea M. Hartmann hat in dem wunderbaren Magazin Profile (Systemtheorie und System Dynamics – 20 . 2010 http://www.ehp-koeln.de/zeitschriften/profile.php) Modell I und Modell II zusammengefasst. Es geht dabei um die Werte und Annahmen, die zumeist unbewusst wirken und Folgen haben:

  • Modell I: Kontrolliere den Zweck des Treffens, Maximiere den Gewinn, Unterdrücke negative Gefühle, sei rational –> Vertrete deine Position, um die Kontrolle zu haben und zu gewinnen, Wahre das Gesicht –> Missverständnisse, Self-fulfilling Prophecies, Sich selbst versiegelnde Prozesse, Eskalierte Irrtümer
  • Modell II: Valide (validierbare) Informationen, Freie und informierte Entscheidung, Innere Verpflichtung –> Vertrete deine Position und verbinde sie mit Nachfragen und öffentlicher Überprüfung, Minimiere einseitige Gesichtswahrung –> Erhöhung von nachprüfbare, offengelegten und ruhigen Klärungsprozessen, effektives Problemlösen

In Organisationen ist dieses Verhalten oft nicht bewusst. Es handelt sich um „blinde Flecken“. Selbst wenn man einem Blinden, einen blühenden Baum zeigt, so sieht der Blinde nicht. Das ist in Organisationen keine Absicht. Daher ist das in die Kommunikation bringen von „blinden Flecken“, eine höchst wichtige und anspruchsvolle Aufgabe von Beratung.
Externe – nicht betriebsblinde – Berater können die gelebten Modelle transparent machen und dadurch eine Basis für eine neue Entwicklung in der Organisation schaffen. Zuerst muss der Berater das System kennen lernen und verstehen lernen. Kurt Lewin „ein System lernt man erst kennen, wenn man versucht, es zu verändern“. Dazu braucht es auf Seiten der Organisation „echte“ Bereitschaft für Spiegelung von Denk- und Verhaltensweisen und für Feedback. Die Konfrontation mit Widersprüchen ist eine nicht leichte Aufgabe für Berater und Kunden. Sie verlangt eine belastbare Arbeitsbeziehung und Demut. Doch es lässt sich machen, allerdings ohne Patentrezept.

Modell II steht auch für die Schlüsselkompetenz „vernetzte Denken“:

  • Welche Auswirkungen haben unsere Denk- und Verhaltensweisen auf unsere Ergebnisse, Management, Mitarbeiter, Partner, Kunden, …?
  • Wir wirkt sich das in unserem System aus (kurz-, mittel-, langfristig)?
  • Welche Rückkopplungen kann es geben?
  • Was sind die nächsten Schritte?
  • Wie können wir offen für „Feedback“ sein?

Modell II lässt sich sehr gut mit der „schöpferischen Besprechung“ weiter entwickeln: http://schlachte.wordpress.com/2010/04/19/die-schopferische-besprechung/

Gleichzeitig hat das Thema Veränderung auch mit dem Selbstbild des einzelnen Mitarbeiters oder Managers zu tun.
Das gilt natürlich auch für Teilnehmer von Weiterbildungen und im Coaching.

Es ist nicht leicht die „eigene Meinung“ in der Schwebe zu halten. Dabei aufmerksam auf innere Dialoge und den eigenen Vorannahmen zu sein sowie auch neugierig darauf zu sein, wie jemand anders seine „Bilder“ und Meinungen konstruiert. Besonders wenn etwas passiert was uns nicht gefällt. Schnelle Kritik könnte eine Chance haben sich zu wandeln, wenn es mehr gelingt, die eigenen Impulse erstmal in der Schwebe zu halten und sich der eigenen Konstruktion bewusster zu werden. „Was geht in mir vor? Welche Impulse melden sich? Was sind die Bedürfnisse? Was meine Ziele?  Möchte ich mich positionieren? Was spricht für den Beitrag des anderen? Was spricht dagegen? Was wäre ein konstruktiver Schritt? Was die Auswirkungen?
Dann könnte es noch immer noch zur Kritik kommen. Oder auch zu einer neuen Einsicht. Lernen von sich selbst. Mehr dazu:  http://schlachte.wordpress.com/2011/01/11/das-selbstkonzept-oder-warum-veranderungen-nicht-leicht-sind/

verfasst von unserem Trainer Christoph Schlachte, schlachte.wordpress.com

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