Auf die Beziehung kommt es an, besonders im Vertrieb!

„Schatz, sprechen wir doch mal über unsere Beziehung?“ – „Och, nicht schon wieder, was gibt es da schon groß zu besprechen?“
Beziehung – bei dem Thema verdreht im Privaten so manche(r) innerlich die Augen. Ebenso wie häufig dann, wenn es im Beruf um Training und Entwicklung der leicht abschätzig als „Soft“ Skills bezeichneten Kompetenzen geht. Denn die laufen noch immer irgendwo  unter „Ponyhof“, was das Vertrauen in ihren ihre Effizienz und Realitätstauglichkeit betrifft. Während doch „da draußen“, zum Beispiel im Vertrieb, vermeintlich ein ganz anderer Wind weht: Gegen den muss man sich mit Fleiß und Toughness, Faktenwissen und Ellbogenmentalität wappnen, um zu gewinnen. Doch auch wenn diese Denke noch stellenweise verbreitet ist: ihr Wahrheitsgehalt bröckelt gewaltig. So zeigte eine US-amerikanische Studie 2017 einen signifikanten Einfluss beziehungs- statt fakten- und zahlenorientierter Aktivitäten auf den Vertriebserfolg.

Fleiß ist nicht alles

Vertriebler, die auf persönlicher Ebene wenig in die Beziehung zum Kunden investierten, konnten zwar kurzfristig durch Fleiß gute Erfolge in Form von Umsatz einfahren. Doch früher oder später brachen bei gleicher Vorgehensweise die Geschäftschancen ein, aus Fleiß wurde bald das ineffiziente und sprichwörtliche „Reiten toter Pferde“. Im Gegensatz dazu waren diejenigen Mitarbeiter langfristig erfolgreicher, die emotional intelligent und gleichzeitig effizient handelten: Also ihre Aktivitäten an Situation und  Persönlichkeit ihrer Ansprechpartner anpassten, im Kundenkontakt nach dem Prinzip Qualität statt Quantität agierten, flexibel blieben und ihre Energie auch für beziehungsfördernde Maßnahmen einsetzten.

Vertrauen ist heute ein echter Wettbewerbsvorteil

Moment. Da fragt man sich doch: Aber ist denn das nicht selbstverständlich, dass man zu Kollegen, Kunden und Partnern eine positive Beziehung hat? Nicht unbedingt. Ob in großen Unternehmen oder auf dem Markt: Sowohl als Kaufinteressent als auch als Anbieter bewegt man sich heute in einer unübersichtlichen Welt. Zwar ist jede Information von irgendwoher zu bekommen, gleichzeitig fehlt es aber an klarer Orientierung. Überinformation, Anonymität, Austauschbarkeit von Anbietern und Unverbindlichkeit dominieren, die autonome Entscheidungsfreiheit des Einzelnen ist mal ein Segen, mal ein Fluch. Da sind Vertrauen, Sicherheit und Verbindlichkeit sowohl auf Käufer-, als auch Verkäuferseite ein wertvolles und zunehmend geschätztes Gut – sie müssen aktiv erarbeitet und gepflegt werden.  So gewinnt man entscheidende Wettbewerbsvorteile, wie sie über Alleinstellungs- oder Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale nicht mehr in vergleichbarer Weise zu holen sind, geschweige denn über den Preis.

Beziehungsmanagement ist mehr als „nett“

Kurz: Beziehungspflege ist keineswegs ein nettes Add-On oder softes Schmiermittel, sondern ein essentieller, erfolgskritischer Faktor für Unternehmen. Die Fähigkeit, Beziehungen – sei es zu Kollegen, Kunden oder Partnern – aufzubauen, positiv und produktiv zu gestalten sowie langfristig zu erhalten, ist für den beruflichen und unternehmerischen Erfolg heute unerlässlich. So sehr sogar, dass „Beziehungsmanagement“  als einer der Grundsätze im Qualitätsmanagement nach ISO 9001 2015 festgehalten wurde. Was genau bedeutet es aber? Zwei Herangehensweisen an das Thema sind wesentlich: Zum einen gilt es pragmatisch zu analysieren, welche Beziehungen bestehen, welche sich nutzen und ausbauen lassen. Zum anderen heißt es, persönliche Kompetenzen zu stärken, die gemeinhin als sympathie- und beziehungsfördernd gelten.

Schritt 1: Analyse des Beziehungsdschungels: „Wer, was, mit wem, warum und wozu?“

Jede Person in einem Unternehmen ist Teil eines Geflechts vielfältigster Beziehungen. Jede hat eine bestimmte offizielle Funktion und eine inoffizielle Rolle. In diesen ist sie aktiv, in dieser wird sie wahrgenommen,  von innen wie von außen. Und jede steht in Kommunikation mit weiteren Personen. Um das Potential des eigenen Beziehungsnetzwerks besser zu nutzen, heißt es dieses im ersten Schritt zu analysieren. Und zwar zum einen quantitativ in Bezug auf die Fragen:

…nach intern:

  • Welche Kontakte habe ich?
  • Welche Kontakte haben die Kollegen?
  • Welche Kontakte hat die Geschäftsführung?
  • Welche Rollen haben die jeweiligen Personen in den Beziehungen, wie können sie mich ggf. bei der Erreichung meiner Ziele unterstützen?
  • Von welchen Menschen hängt die Qualität meiner Arbeit ab, sowohl intern (Kollegen, Vorgesetzte, Mitarbeiter) als auch extern (Lieferanten, Kunden)?

…nach extern:

  • Welcher Kunde wird von wem und mit welcher Intensität betreut? (ABC-Analyse, Kundenklassifizierung)
  • Welche Personen kennen wir im Kundenunternehmen und in welcher Rolle stehen sie uns gegenüber? (z.B. Genehmiger, Entscheider, Prüfer, Anwender, Coach etc.)
  • Welche Art der Betreuung erhalten diese Personen von uns?
  • Welche Verkaufsprojekte laufen derzeit mit diesem Kunden?
  • Haben wir zu diesen Personen Profile (z.B. mit Buying Center Post its) erstellt bzw. diese mit aussagekräftigen Einträgen in unserem CRM hinterlegt?
  • Sind die Aktivitäten, mit denen die Beziehung zu diesen Personen gepflegt wird,  gut aufeinander abgestimmt?
  • Wie und in welcher Richtung können neue Beziehungen aufgebaut oder das Potential der bestehenden besser genutzt werden?

Oft besteht auch in Zeiten von CRM-Systemen erstaunlich wenig Transparenz. Dies hat oft mit einem nachlässigen Umgang und unzureichender Qualität der gepflegten Daten zu tun. Diese lässt sich steigern, indem man vorhandene Daten in den Systemen im Rahmen der Analyse kritisch überprüft, gegeneinander abgleicht und ergänzt. „Blinde Flecken“ aufzudecken und Silodenken weiter zu überwinden, ist das A und O. Um für die Zukunft Szenarien wie „Kollege B ist mit dem gleichen Produkt am gleichen Kunden dran“ gar nicht erst entstehen zu lassen.

Visuelle Darstellungsformen helfen, einen Überblick zu gewinnen – auch in digitalen Zeiten!

Um die obige Analyse durchzuführen – ob nach intern oder nach extern, empfehlen sich visuelle Darstellungsformen. Zum Beispiel können in konzentrischen Kreisen Personen näher oder weiter entfernt eingetragen werden, je nach ihrer Relevanz für die eigene Person bzw. ein bestimmtes aktuelles Thema. Auch Personen, zu denen kein direkter Kontakt besteht, die aber von Bedeutung sind, gehören prinzipiell dazu, verknüpft mit der Fragestellung: „Über wen könnte ich den Kontakt zu dieser Person aufbauen?“ Ob man das Beziehungsnetzwerk wie eine Mindmap auf einem Flipchart aufzeichnet oder Post its nutzt – sinnvoll ist in jedem Fall die (ggf. farbliche) Unterscheidung, Kategorisierung und Klassifizierung von Kontakten nach bestimmten Kriterien, z.B. Wichtigkeit, Rolle oder Intensität. Ziel des Ganzen: sich über gegenwärtige Verhältnisse erst einmal Klarheit zu verschaffen.

Schritt 2: Qualität der Beziehungen reflektieren

Letztendlich entscheidet sich nicht an der Masse, sondern an der Qualität der Kontakte, ob sie hilfreich sind, um persönlichen oder beruflichen Zielen näherzukommen. Bei den Personen, die sich in der vorangehenden Analyse als bedeutsam herauskristallisiert haben, sollte man sich als nächstes fragen: „Wie steht es um die Beziehung zu diesen Personen? Läuft es oder hakt es, und aus welchem Grund? Welche Auswirkungen hat das?“ Es ist nicht unbedingt schicksalhaft und unveränderlich, ob die „Chemie stimmt“ oder nicht. Man muss auch nicht mit allen Menschen klarkommen. Doch auch bei als schwierig empfundenen Ansprechpartnern kann man Einiges dafür tun, um die Kommunikation zu verbessern und den Kontakt zum Guten weiterzuentwickeln. Hier muss man allerdings persönlich ran. Lesen Sie mehr dazu in dem in Kürze folgenden Artikel:

Emotionale Intelligenz: Wie Vertriebler damit punkten

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