Innovation, oder wie kommt sicher nichts Neues in die Organisation?

Wie lässt sich Innovation in Organisationen überhaupt verhindern?

Ist Innovation überhaupt und grundsätzlich eine gute Sache? Routinen geben Sicherheit und Verlässlichkeit. Innovationen sorgen für Veränderung in der Organisation.

Ein Ei war das Symbol für den Kongress mit dem Titel: „Wie kommt Neues in die Welt?“. Es waren hoch interessante Vorträge und Workshops dabei, die mich zum Nachdenken brachten und auch noch heute beschäftigen. Entsteht so etwas Neues?

Es gibt viele Kreativitätsworkshops am Markt, die Organisationen Innovationen versprechen. Ein Zitat dazu lautete: „Kreativitätsworkshops für Menschen sind genauso sinnvoll wie Schwimmkurse für Fische.“

Wir Menschen sind nämlich von Natur aus kreativ. Wir pendeln zwischen den Polen Gleichgewicht („Homöostase“)  und Entwicklung („Morphogenese“).

Wenn dem so ist, dann ist natürlich die Frage, wie es in Organisationen gelingen kann die Fähigkeit zu Innovationen, zu unterdrücken, oder?

Sicher gilt, dass Innovationen, bzw. Kreativität ähnlich wie Spontaneität nicht angeordnet werden können: „Sein Sie nun mal konkret innovativ“ – wird als Anweisung alleine keine Innovationen hervorbringen. Es braucht dazu auch einen Möglichkeitsraum und es braucht Zeit. Was nicht dauerhaft in die Kommunikation der Organisation kommt, wird nicht beachtet und hat somit keine Realität.

Zeit und Möglichkeiten  sind in normalen Organisationen eine knappe Ressource und stehen im Interessenkonflikt mit anderen Unternehmenszielen wie z.B. Effizienz und Verfolgung von KPIs.

Dazu kommt das Controlling, welches schnell wissen möchte, wie gut sich eine Idee rechnet, um sie weiter zu verfolgen. Es gibt Untersuchungen, die zeigen auf, dass es 175 Versuche braucht, bis ein Produkt eine „Cash Cow“ wird. Also streichen wir einfach die 174 Fehlversuche und sind dann enorm kosteneffektiv. Allerdings weiß leider niemand, welches Produkt es zu was bringen wird. Nicht alles lässt sich planen. Unsicherheit gehört zum Leben. Das ist leider kein Unterrichtspunkt in der BWL und bei MBA Studiengängen.

Die Lichtseite von Kreativität ist Innovation und Gewinne. Die Schattenseite ist Unsicherheit.

Ein weiterer Punkt in Organisationen ist die Art und Weise des Umgangs mit Menschen, die Ideen haben. Damit meine ich in erster Linie den Umgang auf Basis der Unternehmens- und Führungskultur. Diese ist in Organisationen teilweise unbewusst und unreflektiert.

Eigentlich sind wir offen für unsere Mitarbeiter. Leider sind die Zahlen schwach und der Fokus liegt auf „Zahlen“ machen. Das Management hat eine “Open door policy” und empfängt natürlich Mitarbeiter. Der kommt nun mit seiner Idee und der Manager hört angestrengt zu. Doch gerade in so einer Zeit wird ihm das Management gar nicht erst wirklich zuhören können. Der Fokus ist ganz woanders und aus seiner Sicht zu Recht. Wir Menschen und auch Manager sind begrenzt in unseren Fähigkeiten. Leider machen wir zu wenig Gebrauch davon uns situativ mitzuteilen, was wir gerade brauchen und was nicht. Wir tun meist so, als ob wir immer alles können (Heroisches Management). So ist die vielleicht gute Idee weg und der Mitarbeiter wird sich beim nächsten Mal zweimal fragen, ob er wieder Lust und Laune hat so was vorzubringen.
In der Kantine und auf dem Gang wird der Mitarbeiter diese Ideen noch mit anderen Mitarbeitern auf seiner Ebene teilen. Was passiert wenn Manager dazu kommen? Sprechen die Mitarbeiter dann über was anderes? Wie reagieren die Manager (Interessiert nachfragen oder Fokus auf die “Realität)?

Oder es gibt großzügig eingerichtete Kommunikationsecken für Mitarbeiter. Doch jeder der da sitzt, zeigt auf einer anderen Ebene: “Er hat Zeit und arbeitet nicht mit Hochdruck an den aktuellen Projekten. Er zeigt so wenig “Commitment”.”

So bilden sich Paradoxien.

Der anderer wichtiger Punkt ist der Unternehmensfokus: Stehen alle Mitarbeiter wie eine Eins hinter dem aktuellen Produkt, dann ist der Aufmerksamkeitsfokus auf neue mögliche Ideen und auch Wandel sehr eingeschränkt. Worauf ist der Fokus der Organisation ausgerichtet? Daran lässt sich ablesen, worauf er nicht ausgerichtet ist und was demzufolge nicht wahrgenommen wird.

Das kann man auch die „blinden Flecken“ der Organisation nennen. Diese zu sehen und konstruktiv in die Kommunikation zu bringen, gelingt nach meiner Erfahrung gut über ein „Coaching on the Job“, d.h. ein Berater ist in ihren normalen Meetings und Alltag dabei und schaut sich um, was Sie wie machen und was Sie nicht sehen und machen. Darin liegt eine enorme Entwicklungschance. Es gibt, denke ich, keine Kochrezepte für Innovation in Unternehmen, die immer und in jeder Situation passen.

Ein praktisches Beispiel von Torsten Groth fand ich sehr interessant. Ein Mittelstandsunternehmen ließ zu Werbezwecken „Post-it’s“ mit seinen Produktangeboten auf der Vorderseite für sich drucken. Es gelang ein Fehldruck. Die Rückseite zeigte aus ungeklärten Gründen einen Staubsauger, der mit dem Angebot des Unternehmens gar nichts zu tun hatte. Der Unternehmer nutzte die Werbung trotzdem. Interessanterweise kam es zu vielen Anfragen nach den Staubsauger. Er fand einen Ingenieur und entwickelte mit ihm einen Staubsauger, den er bis heute erfolgreich verkauft.”

Es braucht also auch eine Offenheit um Möglichkeiten zu sehen und dann anzugehen. Das Risiko bleibt.

Eine praktische Idee: Entwickeln Sie ein Unternehmens- oder Bereichsfrühstück mit maximal 8 Teilnehmern und fragen Sie immer wieder nach: Wenn Ihr jetzt „Chefs“  seid, was würdet Ihr angehen? Welche Ideen hättet Ihr für unsere internen Prozesse? Was brauchen unsere Kunden? Was wäre eine total verrückte Idee für uns?

verfasst von unserem Trainer Christoph Schlachte, schlachte.wordpress.com

Julia Schwägerl ist Projektmanagerin bei der upDATE Gesellschaft für Beratung und Training. Für den Unternehmensblog schreibt sie regelmäßig Artikel zu den Themen Vertrieb, Digitalisierung, Management, Persönlichkeitsentwicklung und Arbeitskultur.
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Wem nutzt eigentlich der Vertrieb?

sxc.hu - by wagg66
sxc.hu - by wagg66

Kaum ein Fachbeitrag über den Vertrieb, der heute nicht eröffnet mit dem Beklagen des allgemeinen Preisverfalls in erodierenden Märkten, dem Lamentieren über gewissenlose Einkaufspolitik der Unternehmen, die einfach so langjährige Beziehungen aufkündigen, nur weil ein Wettbewerber etwas günstiger ist, und dem Feststellen zunehmender Vergleichbarkeit der Produkte, aufgrund der eine glaubhafte Differenzierung immer schwieriger werde.

Umso merkwürdiger, dass eine sinnvolle vertriebliche Reaktion auf diese – übrigens alles andere als neuen – Trends weiterhin selten zu finden ist. Wobei ich betonen möchte, dass ich ein unreflektiertes Senken der Preise ebenso für nicht sinnvoll halte, wie die durchaus gut gemeinte Absicht, meinen Kunden mit Informationen zu überhäufen (im Vertriebsdeutsch nennen wir das fälschlicherweise oft „Beratung“), die diesen weder interessieren noch er sie benötigt.

Die Frage, die sich hier stellt, und zu deren Antwort ich einen kleinen Teil beitragen möchte lautet schlicht und einfach:

„Welchen Mehrwert bietet der Vertrieb dem Kunden?“

Hierzu lohnt ein Blick in das bereits im Jahre 1999 veröffentlichte Buch „Rethinking the Sales Force“ von Neil Rackham und John de Vincentis, aus dem ich einen zentralen Gedanken hier anführen möchte.

Die beiden Autoren unterscheiden zwischen verschiedenen Arten von Einkaufsmentalitäten, die sie
a)    intrinsisch
b)    extrinsisch
c)    strategisch
nennen.

Jede Mentalität ruft dabei nach einer eignen vertrieblichen Strategie. Wählt man die falsche Strategie (und das geschieht nach meiner Erfahrung nicht selten) kann das äußerst nachteilige Folgen haben.

Intrinsische Einkaufsmentalität
Als „intrinsisch“ motiviert versteht man Kunden, die Ihr Angebot als verhältnismäßig austauschbar einschätzen. Die Kunden sind in diesen Bereichen in der Regel bestens informiert und extrem auf den Preis des Produktes fokussiert. In den letzten Jahren haben Einkäufer hier ihre Lieferantenanzahl drastisch reduziert und setzen nur noch auf wenige Anbieter, mit denen sie sehr günstige Rahmenvertragskonditionen vereinbart haben.

Beispiele:
Büromaterial, Telefontarife, reine Hardware, „einfache“ Software, Autos etc.

Vertrieblicher Kunden-Nutzen:
Gestalten Sie Ihren Einkaufsprozess für den Kunden so einfach & schlank wie möglich, senken Sie Ihre Vertriebskosten radikal und kalkulieren Sie so einen günstigeren Preis. Verzichten Sie auf „Beratungsgespräche“ mit Ihren Ansprechpartnern, wenn Sie ihnen nichts erzählen können, was diese wirklich interessiert oder sie nicht sowieso schon wissen. Tragischerweise böten Sie in einem solchen Fall nicht nur keinen Mehrwert, sondern würden sogar Wert zerstören.


Extrinsische Einkaufsmentalität

Extrinsisch motiviert sind Kunden, denen Sie dazu verhelfen können, ihr Problem und dessen Auswirkungen besser zu verstehen (gar nicht selten auch zu realisieren, dass sie überhaupt eines haben), und mit ihnen gemeinsam eine Lösung zu entwickeln, die sie allein nicht hätten auf die Beine stellen können. Der Vorteil bei dieser Art Kundenbeziehung liegt darin, dass sie deutlich weniger preissensitiv sind, als die intrinsisch motivierten Kunden. Das Business ist jedoch alles andere als leichter (siehe Vertrieblicher Kunden-Nutzen).

Beispiele:
Komplexe IT-/ Softwareprojekte, Consulting, diverse Investitionsgüter, komplexe Finanzprodukte etc.

Vertrieblicher Kunden-Nutzen:
Beginnen Sie, ein tiefes Verständnis für das Business ihrer Kunden zu entwickeln. Lernen Sie in Business-Cases zu denken und dabei die Perspektive Ihres Kunden einzunehmen: Wenn Sie Ihr Kunde wären, warum würden Sie sich für dieses Angebot entscheiden? Wie kann Ihr Angebot Probleme lösen und welcher messbare Businessnutzen generiert sich daraus?
Insbesondere gewinnen Sie solche Projekte dadurch, dass Sie von Beginn an in den Einkaufprozess Ihres Kunden involviert sind und diesen mit gestalten.  Der Abschluss ist dann eher eine logische Konsequenz guter Vorarbeit. Solche Kundenbeziehungen werden oft erst bei den Zweit- und Drittprojekten richtig profitabel, da Sie dann auf den Vorerfahrungen mit dem Kunden aufbauen können und ihr Aufwand geringer wird, als im Erstprojekt. Versuchen Sie also, mit Ihrem Kunden gemeinsame Roadmaps zu entwickeln.

Strategische Einkaufsmentalität
Der Vollständigkeit halber soll hier auch noch der strategisch motivierte Kunde aufgeführt werden. Bei dieser Art von Kundeninteraktion ist nicht mehr wirklich klar, wer Kunde und wer Lieferant ist. Man entwickelt zum Beispiel ein gemeinsames Produkt, fährt einen gemeinsamem Vertriebsansatz oder nutzt synergetische Effekte. Beispiele hierfür finden sich in der Mobilfunkwelt (Betriebssystem und Hardware), teilweise bei Automobilzulieferern, im High-End IT-Bereich etc.
Eine solche strategische Partnerschaft ist extrem aufwendig, erfordert volles Engagement des Managements beider Unternehmen und birgt dabei sowohl erheblich Chancen als auch Risiken. In jedem Falle geht es deutlich über das hinaus, was wir gemeinhin unter „Vertrieb“ verstehen und sollte daher sehr genau geprüft werden. Z.B.: Passen die Kulturen zueinander? Befinden sich beide Partner auf Augenhöhe? Gibt es eine gemeinsame Strategie und Ziele? Was passiert im Trennungsfalle? sind nur einige von vielen Fragen, die solide beantwortet sein sollten.
Zu guter Letzt soll nicht unerwähnt bleiben, dass es von all diesen Mentalitäten und Strategien natürlich Mischformen gibt, und dass sie eine Funktion von Unternehmen, Ansprechpartner, und natürlich auch den entsprechenden Produkten sind.

Vielleicht ist es ja für Sie sinnvoll, in einer ruhigen Minuten Ihre Kunden durchzugehen, sie in die entsprechenden Mentalität einzuorden und diese Einschätzung bei den nächsten Kontakten zu verifizieren. Ich kann es Ihnen nur empfehlen.

Herzlichst, Ihr
Frank Fäder

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Besser kommunizieren. Annahmen und Argumente einfach visualisieren.

Im Sommer war ich zu einer Tagung eingeladen. Eine kleine Gruppe der 1- und 2. Führungsebene wollte einige Arbeitsthemen diskutieren, Entscheidungen teilweise treffen und vorbereiten sowie Maßnahmen planen. Meine Aufgabe war es nach den Prozess und der Kommunikation zu schauen sowie Möglichkeiten der Verbesserung anzusprechen.

Im Rahmen eines Themas, habe ich mich als Moderator angeboten. Die Teilnehmer waren sehr engagiert und es wurde in der Diskussion polarisiert. Da kann es unter Umständen passieren, dass sich die „Lautesten“ oder die Teilnehmer mit am meisten Macht durchsetzen, anstatt die „beste Idee“ für die Organisation.
Es gab zum Thema eine erste Version einer Management Summary. Doch diese macht die Annahmen und Schlussfolgerungen nicht deutlich. Häufig wird die Management Summary ja auch mit Word, PPT und Excel erstellt. Aus meiner Sicht sind dies die falschen Werkzeuge, wenn Argumente in Zusammenhängen auch verstanden und bewertet werden sollen.

Auf einer Metaplanwand habe ich die Argumente und Vorannahmen zusammen mit den Teilnehmern herausgearbeitet und visualisiert. So entstand ein Argumentationsnetzwerk, ähnlich der Projektumfeldanalyse.

Die  Frage, die mich dabei leitete, war recht einfach:  „Wovon hängt der konkrete Projekterfolg (heute und morgen) direkt ab? (*)“ Damit lässt sich Schritt für Schritt ein Argumentationsnetzwerk aufbauen, das auch die impliziten Vorannahmen und Einstellungen der Teilnehmer enthält. Das braucht natürlich einen wertschätzenden Rahmen, indem kritisch und kontrovers diskutiert wird. Eine systematische Haltung und Fragetechnik sind aus meiner Sicht dafür hilfreich.

Das visualisierte Netzwerk war für die Teilnehmer ein Gewinn, ebenso wie die „Offenlegung“ der Gedanken der anderen Teilnehmer. Daraus entstand dann an diesem Tag fast automatisch ein konstruktiver Dialog, der in dem Fall zu einer tragfähigen Lösung führte. Das gelingt nicht immer. Wenn jedoch, ist es auch eine große Chance für eine konstruktivere Kommunikations- und auch Organisationskultur. (Einen Fachbeitrag für PersonalEntwickeln zum Thema „Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen“ finden Sie hier: Link zum PDF. )

Menschen, die nicht dabei waren, konnten mit dem Fotoprotokoll nicht viel anfangen. Das lag unter Umständen an meiner Handschrift und an den Pfeilen, die „kreuz und quer“ verliefen. Das passiert nach meiner Erfahrung jedoch nicht nur mir.

Ich möchte nicht verheimlichen, dass ich Partner der Consideo und begeistert vom iMODELER bin. Machen Sie sich zu systemischen Denken und Werkzeugen Ihr eigenes Bild.

Hier meine Perspektive: Schade, dass es damals noch nicht den IMODELER gab. Das ist eine neue App, die uns unterstützt, besser in Organisationen zu kommunizieren. Diese ist sehr leicht zu bedienen und sie liefert neben der Visualisierung auch eine Auswertung: Welche Faktoren beeinflussen das Ziel? Wo liegen Hebelpunkte? Dazu lassen sich „Was wäre wenn Szenarien entwickeln?“.

(*) Diese Fragestellung unterstützt der IMODELER auch perfekt.

Der neue iMODELER (für Windows, Mac, Linux, Smartphone, Pad-Computer) erlaubt in revolutionärer Weise Zusammenhänge zu visualisieren und zu analysieren, um besser planen, entscheiden und kommunizieren zu können.

Die größte Herausforderung der Gegenwart und Zukunft ist die zunehmende Komplexität. In der Wirtschaft (Projekte, Strategien, Produkte, Technologien, Organisationen …), in Politik und Gesellschaft (Ökologie, Wirtschaft, Kultur, Demographie …) und im Privaten (Lebenswegeplanungen, Partnerschaften …) hängt erfolgreiches Handeln davon ab, dass wir viele Faktoren in ihrem Zusammenspiel begreifen.

Hierbei stoßen wir Studien zufolge auf eine mentale Grenze, wenn mehr als 4 Faktoren zu berücksichtigen sind. Also fast immer. Wir greifen dann fahrlässig auf unser Bauchgefühl (emotional verfälscht, linear …) und Best Practice (andere Zeit, anderer Ort, andere Rahmenbedingungen…) zurück. Und wir scheuen die Analyse von individuellen Wirkungszusammenhängen, da Werkzeug und Methode hierzu bisher zu kompliziert waren.

Video zum neuen IMODELER:

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=gArz2Yr6qIM[/youtube]

Link zu weiteren Infos: http://www.cs-seminare.com/124.html

verfasst von unserem Trainer Christoph Schlachte, schlachte.wordpress.com

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Selbstreflexionsprozesse im Coaching – eine Rezension

Trager, Bernhard (2008). Selbstreflexionsprozesse im Coaching: Die Auswirkungen auf Klienten und deren Umfeld als Einflussfaktoren auf den Coaching-Erfolg. Saarbrücken: VDM

Rezension von Christoph Schlachte (aus dem aktuellen Coaching Magazin:  http://www.coaching-magazin.de/download/ )

In dem kleinen und sehr gut lesbaren Buch von Bernhard Trager geht es um ergebnisorientierte Selbstreflexion und um die Fragestellung, welche Auswirkungen Selbstreflexionsprozesse im Coaching haben.

Vor sich hin Grübeln hat überhaupt nichts mit Selbstreflexion zu tun. Das hat eher damit zu tun, sich gedanklich im Kreise zu drehen. Viele Menschen in Organisationen tun dies – zum Beispiel nach Krisen und kritischem Feedback. Oft ist die Ursache für das Grübeln Feedback. Das kann auch in Form von Veränderungen entstehen, die sich auf Grund des dynamischen Marktes entwickeln. Das Unternehmen wird übernommen und der neue Arbeitsplatz ist nun in Spanien. Tja, was gestern noch verlässliche Struktur und Sicherheit bot, gilt ab heute nicht mehr.

Das eigene Selbstkonzept wird dadurch unter Umständen sehr in Frage gestellt. Darauf lässt sich ganz unterschiedlich und individuell reagieren. Die Ursache lässt sich negieren, es kann vermieden werden, wieder in ähnliche Situationen zu kommen, das Selbstkonzept kann an die neue „Realität“ angepasst werden oder es kann eine ergebnisorientierte Selbstreflexion zusammen mit einem externen Coach gestartet werden. Das trifft jedoch selten zu, da Menschen die Tendenz haben, das Selbstbild zu schützen. Dazu kommt, dass Manager, die selbst sehr handlungsorientiert sind, sich mit Selbstreflexion und auch Coaching eher schwer tun. Hier spielt sicher auch die Organisationskultur eine Rolle.

Coaching wird, wie dies Siegfried Greif (2008) und der DBVC (2010) formuliert, als „systematische Förderung der Selbstreflexion“ verstanden. Wichtig ist, das reale und ideale Selbstkonzept einer Person zu unterscheiden. „Das individuelle Selbstkonzept einer Person umfasst die Gesamtheit aller bewussten, subjektiv wichtigen Vorstellungen, die eine Person von sich als reale oder ideale Person hat, einschließlich aller charakteristischen und subjektiv als wichtig eingeschätzten Ziele, Bedürfnisse, Merkmale und Entwicklungspotentiale sowie Normen und Regeln, an denen sie sich orientiert oder anstrebt zu orientieren.“

Dieses Konzept sollte aus Sicht des Rezensenten mehr in Organisationen berücksichtigt werden, vor allem in jenen, die in dynamischen und sich schnell verändernden Umwelten arbeiten. Wir brauchen gute Antworten, wie wir Menschen unterstützen können, Veränderungen konstruktiv anzugehen – besonders auch, wenn sie eine Veränderung des Selbstkonzeptes beinhalten.

Coaching unterstützt den Klienten, sein Selbstbild ergebnisorientiert zu hinterfragen. Damit verbunden ist die Selbstaufmerksamkeit. Ohne die Aktivierung der Selbstaufmerksamkeit kann es keine Selbstreflexionsprozesse geben. Dazu braucht es den Willen des Klienten.

Mehrere Studien zeigen, dass die Aktivierung von Selbstreflexionsprozessen die Wirksamkeit von Coaching steigert. Nach Offermanns (1998) empfinden Klienten das Feedback und den Einsatz von Fragetechniken von Coachs besonders hilfreich, andere Sichtweisen zu generieren und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Dies zeigt sich auch in der kleinen Studie von Bernhard Trager, die ausführlich die Auswirkungen von Selbstreflexionsprozessen auf Klienten diskutiert.

In seinem Modell der Auswirkungen von Selbstreflexionsprozessen im Coaching werden auch die Reaktionen des Umfeldes berücksichtigt. Diesen Aspekt kann der Rezensent aus praktischen Erfahrungen gerne unterstreichen: Veränderungen beim Klienten bewirken einen Anpassungsdruck im Umfeld und dies wirkt wieder auf den Klienten zurück. Das ist ganz systemisch gedacht. An dieser Stelle soll an Niklas Luhmann erinnert werden: „Nur was in der Kommunikation bleibt, wirkt in der Organisation.“ Die Veränderung des Klienten sollte in der Organisation also positiv konnotiert werden. Da können Vorgespräche bei der Auftragsklärung und auch die Personalentwicklung gute Dienste und Vorarbeit leisten. So kann sich dann auch der Chef mit verändern. Stellen Sie sich vor, der Chef und Initiator des Coachings wünscht sich konstruktivere Bereichsleiter: Dann könnte der Chef gefragt werden, ob er, wenn der Klient sich konstruktiver auch ihm gegenüber verhält, diese neue Seite erstmal in jedem Fall positiv konnotieren könnte? Vielleicht eine kleine, „besondere“ Herausforderung …?

Je höher in der Hierarchie Coaching in Anspruch genommen wird, um ausgetretene Pfade zu verlassen und neue Wege im Denken und Handeln zu gehen, desto gewinnbringender verlaufen Coaching-Prozesse im Unternehmen. Argyris tritt vehement dafür ein, dass Führungskräfte zuerst ihre eigene Lernfähigkeit verbessern, bevor sie dies von ihren Mitarbeitern einfordern. Höheres Lernen, das so genannte Double-Loop-Lerning basiert nach Argyris letztlich auf nichts anderem als auf Selbstreflexion. Sein Fazit: „Vielleicht könnte man Selbstreflexion als eine verschlossene Tür und Coaching als den passenden Schlüssel dazu bezeichnen.“

Das Buch ist aus Sicht des Rezensenten eine wertvolle Ergänzung zu  den vielen Büchern zu Coaching und Coaching-Werkzeugen. Es wendet sich an Personalentwickler, Coachs, Klienten sowie an Studenten und Wissenschaftler. Es bietet Gelegenheit, über ergebnisorientierte Selbstreflexion und Selbstkonzepte zu reflektieren. Der Rezensent hat das in seiner „Peergroup“ mit Gewinn getan.

Bei Amazon bestellen:

http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3836459876/cr

Trager, Bernhard (2008).

Selbstreflexionsprozesse im Coaching: Die Auswirkungen auf Klienten und deren Umfeld als Einflussfaktoren auf den Coaching-Erfolg.

Saarbrücken: VDM

ISBN: 978-3-8364-5987-7

104 S.; 49,00 €

verfasst von unserem Trainer Christoph Schlachte, schlachte.wordpress.com

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Man sieht sich immer 2x – gemeinsame Vergangenheit, gemeinsame Zukunft

Neuer Vertriebsleiter und Senior-Trainer

Wir freuen uns, dass Helmut Hüttenrauch unser Team ab April 2011 erweitert. Nach vielen gemeinsamen Jahren Zusammenarbeit im Unternehmen upDATE (von 1998 – 2003) hat Herr Hüttenrauch Zwischenstationen in verschiedenen Branchen wie „IT Service Management“, „Consulting“ und „Security/Werkschutz/Luftfrachtsicherheit“ eingelegt. In den diesen letzten 8 Jahren war er unter anderem als Consultant und Vertriebsleiter für nationale und internationale Kunden verantwortlich.

Zurück bei upDATE verantwortet er als Vertriebsleiter das Projekt „Vertriebsinkubator“ und wird als Senior-Trainer in unseren Trainingsprojekten eingesetzt. Wir wertschätzen Herrn Hüttenrauch vor allem aufgrund seines branchenübergreifenden Wissens, seiner multilingualen Ausbildung und seiner Persönlichkeit.

HERZLICH WILLKOMMEN (zurück) im Team der „upDATE-Familie“

>> zum upDATE-Team

Julia Schwägerl ist Projektmanagerin bei der upDATE Gesellschaft für Beratung und Training. Für den Unternehmensblog schreibt sie regelmäßig Artikel zu den Themen Vertrieb, Digitalisierung, Management, Persönlichkeitsentwicklung und Arbeitskultur.
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