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Mehr und mehr Bereiche des Berufslebens werden heute auf Prozess-Schritte heruntergebrochen, die digital und per Ticketsystem kontrollierbar sind. Nicht nur Mitarbeiter, auch Führungskräfte agieren in vielen Bereichen immer mehr als Teil standardisierter Prozesse und arbeiten Stück für Stück ab, was ihnen immer schnellere und zu Gesamtsystemen verknüpfte digitale Tools vorsetzen. Und immer mehr werden sie dabei nach Kriterien beurteilt, die weniger dem menschlichen Denken, als der hochrationalen und rationalisierenden Welt der Computer entstammen: Effizienz, Transparenz, Sicht- und Messbarkeit. Dies geschieht nicht nur durch lustige Ampelsymbole, automatisch generierte Email-Reminder und Statusreports, sondern auch von (noch) menschlichen Vorgesetzten und Kollegen, welche längst demselben Takt unterliegen und in der Art des Denkens und Urteilens genauso ökonomisiert vorgehen – selbst getrieben von Zahlen und Wettbewerbsdruck. Doch ist dies als Konzept und Haltung zu Arbeit, Zusammenarbeit und Führung wirklich ausreichend und zukunftsfähig? Mit den Gedanken, die wir uns als Innovations- und Digitalisierungsunterstützer im Folgenden zu dieser Frage machen, leisten wir einen Beitrag zur aktuellen Blogparade von TimeTac mit dem Thema „Was macht einen guten Digital Leader aus?“
Es gab eine Zeit, als unbestritten war, dass Computer, entwickelt anhand eines vereinfachten Abbilds der menschlichen Gehirnstruktur und deren Entscheidungsprozesse, praktische Hilfsmittel sind, um sich das Leben in bestimmten Bereichen leichter zu machen. Mittlerweile sind im Zuge der Digitalisierung längst Ross und Reiter vertauscht und es sind Prozesse der Unterordnung unter Systeme zu beobachten, die alles andere als einfach vonstattengehen. Menschen, viele, völlig unterschiedlich tickende Menschen in Organisationen sollen lernen, sich „prozessadäquat“ zu verhalten und zu Gesamtsystemen verknüpfte Tools zu nutzen, sodass präzise Daten dabei herauskommen im Sinne der oben genannten Bewertungskriterien. Da ist die Sorge berechtigt, dass ein großer Teil menschlicher Kreativität und Empathie zugunsten von Algorithmen wegrationalisiert und nur noch schnell und virtuell „abbildbares“, Denken und Handeln gefragt sein könnte (womit der Bedeutungsradius von Handeln auf „Abarbeiten“ zusammenschrumpft und Denken oder gar Intuitives immer weniger wünschenswert erscheint). Noch befördert wird diese Rationalisierung und auf Dauer demotivierende Selbstbegrenzung durch den wachsenden Zeitdruck und den immer spezialisierteren und kleineren Anteil, den wache, gut ausgebildete Menschen als Rädchen im Getriebe von immer intransparenteren Zusammenhängen und Wertschöpfungsprozesse großer Unternehmen einnehmen.
Kein Zweifel: Neue Technologien unternehmensweit erfolgreich zu etablieren und auf operativer Ebene zu beherrschen, ist eine wichtige Aufgabe. Sie bewältigt zu haben, heißt aber allenfalls für kurze Zeit schneller und effizienter zu sein als die Konkurrenz – denn auch die lernt ja irgendwann, die richtigen Knöpfe zu drücken. Langfristig wieder und wieder rein technologisch begründete Wettbewerbsvorteile zu generieren, ist zwar nicht unmöglich, wird aber angesichts der Schnelligkeit von Veränderungen immer anstrengender. Insbesondere wenn Transformationen immer wieder nur punktuell stattfinden, es der Organisation als ganzer aber an genereller, kontinuierlicher Innovationsfähigkeit, Offenheit und Beweglichkeit mangelt. Genau dafür aber braucht es mehr human power denn je.
Die eigentliche Mammutaufgabe, vor die die Digitalisierung Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskräfte stellt, besteht also nicht in der Unterordnung unter ein Diktat sich rasant ablösender technologischer Trends. Sondern in einer Überordnung: Also im „kreativen Schreiben“, der Suche individuellen Gestaltungsmöglichkeiten, die dem must have auf der technischen bewusst etwas auf der menschlichen Ebene hinzufügen und manchmal sogar entgegensetzen– im Sinne der Unternehmensziele, aber auch im Sinne des Einzelnen, sofern er nicht zum abhängigen, tasklist-fixierten Sklaven degradiert sein möchte, egal ob er nun als Manager oder Sachbearbeiter agiert. Zwar liegen die Anforderungen in Zukunft stark in der Beherrschung digitaler Tools, aber auch in der Emanzipation davon: Menschen, die mehr auf dem Kasten haben als der Kasten, vor dem sie sitzen, müssen sich mehr zutrauen und zugestehen dürfen, damit ihr Unternehmen erfolgreich und der Job auf längere Sicht erfüllend und spannend bleibt (vorausgesetzt sie haben diese Erwartungshaltung überhaupt noch!).
Zum Beispiel im Vertrieb: Da heißt es mit der Datenbasis sicher umzugehen, aber auch Geschick zu beweisen beim Aufbau von Netzwerken und Aufspüren neuer Geschäftsmöglichkeiten. Das können am besten unabhängig denkende Persönlichkeiten, die differenziert urteilen, analysieren und entscheiden können und aus Fehlern lernen dürfen– abseits vom „Standard“, out of the box.
Die Einsparung von Personal und Beschleunigung von Abläufen ist also eine kurzfristige, das Freisetzen von bisher ungenutztem Mitarbeiterpotential dagegen eine langfristige Chance der fortschreitenden Automatisierung: Wenn einstige Kernaufgaben irgendwann nicht mehr die gesamte Workforce binden und die Talente bändigen, ist Stellenabbau zwar eine naheliegende, das Eröffnen von Räumen für eine Mitarbeiter- und Kompetenzentwicklung, die über das Beherrschen von Tools hinausgeht, die weitsichtigere Antwort.
Denn, ganz egal, wie das „System“ das findet: Wo es langgeht, soll es schließlich auch in Zukunft nicht allein bestimmen, oder?
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