Digitalisierung: Einfacher wird nichts

wolkeheliKennen Sie das? Sie schälen Kartoffeln und werfen die Schalen in die eine, die Kartoffeln in die andere Schüssel. Nach kurzer Zeit machen Sie das ganz unbewusst und automatisch und werden auch immer schneller. Nebenbei sehen Sie fern, lesen die Zeitung oder unterhalten sich – bis Sie plötzlich merken, dass Sie schon seit geraumer Zeit die Kartoffeln zu den Schalen werfen und umgekehrt.
“There’s a direct correlation in our ability to not think and our ability to perform well”, schreibt der amerikanische Psychologe Jonathan Fader. Dass man bei etwas versagt, was man eigentlich im Schlaf beherrscht, hat mit Stress und plötzlicher Überreflektiertheit zu tun – der Klassiker für das choking under pressure ist der verschossene Elfmeter. In unserem Beispiel ist es aber eher ein zu wenig reflektiertes und konzentriertes Tun, das dazu führt, dass das Resultat nicht mehr zum Ziel passt. Dass unser Gehirn mit Vorliebe ins Unbewusste „outsourct“, was die Konzentration nicht (mehr) total beansprucht, ist bei der Menge von Reizen, die auf uns einprasseln nicht nur praktisch, sondern auch überlebenswichtig. Und es hält den „Arbeitsspeicher“ für (vermeintlich) Wichtigeres und Dringlicheres frei.

Der Charme der Digitalisierung liegt darin, dass sie es uns in ähnlicher Weise erlaubt, unsere Aufmerksamkeit von vielen (Routine-)Dingen abzuwenden – kein Wunder, dass sie in Industrie und Geschäftswelt quasi als Heilsversprechen gehandelt wird. Alles geht damit schneller und effizienter. Das Tempo, in dem reagiert, kommuniziert, gelernt, gehandelt und entschieden wird, steigt direkt proportional zur Menge an Daten, die um die Welt rasen. Doch können wir damit tatsächlich mithalten? Schließlich haben wir damit eine neue Art von Korrelation: Unsere Fähigkeit hochkomplexe, automatisierte Lebens- und Arbeitswelten zu schaffen sollte sich parallel zu der entwickeln, daraus genug Wert für das Geschäft oder unser „real work & life“ zu destillieren – statt an Langsamkeit, Überforderung, Stress oder Ignoranz zu scheitern. Für den Einzelnen steigt das Burnout-Risiko und er muss Achtsamkeit und Multi-Tasking gleichzeitig beherrschen, um den Anforderungen in Beruf und Privatleben standzuhalten. Unternehmen müssen sich fragen: Welche Mitarbeiter, welche Entscheidungsstrukturen, welche Produkte und welche Kultur sind geeignet, um den digitalen „Shift“ zu schaffen und von ihm wirklich profitieren zu können?
Digitalisierung anzugehen, weiterzugehen, aber auch, sie Kunden zu verkaufen, ist also – bei aller Bequemlichkeit und Geschwindigkeit, die sie letztendlich verspricht ­– eine Mammutaufgabe, die volle Aufmerksamkeit und Energie, vor allem aber den Mut zur kritischen Hinterfragung und Veränderung althergebrachter Vorgehensweisen und Strukturen erfordert. Das ist meist unbequem und die denkbar schlechteste, aber häufige Reaktion ist, den Wandel zu ignorieren oder ihm nur mit Bekanntem und Bewährtem beikommen zu wollen. Also quasi erstmal den Auto-Pilot anzulassen. Dann ist es nur eine Frage der Zeit, bis ein gap aufklafft zwischen Schein und Sein, Angebot und Nachfrage, Umsatzzielen und Realität und man sich (wie beim Kartoffelnschälen!) dessen bewusst wird, dass man schon früher hätte besser hinschauen sollen.

Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung, heißt es. Also erst einmal innehalten und reflektieren: Wo setzt man am besten den Hebel an, um in einer sich rasant verändernden Welt weiter am Ball zu bleiben? Der amerikanische Werber und Unternehmensberater Simon Sinek beobachtet: Oft setzen wir uns instinktiv mit dem auseinander, was wir tun und wie wir es tun und lassen das Warum außer Acht.

Was?
„Was“ man tut noch besser zu machen, ist als Verkaufsargument und Alleinstellungsmerkmal immer weniger geeignet, langfristige Wettbewerbsvorteile zu ermöglichen, gerade in Branchen, in denen Produkte und Dienstleistungen mehr oder weniger vergleichbar sind. „Was“ zu finden und zu verkaufen, das in dieser Form einzigartig ist, langfristig begeistert und Kunden zum Kaufen bringt, ist schwierig geworden. Märkte sind übersättigt, Kunden unberechenbar und gerade in schnelllebigen Branchen kann jeder USP, jede Innovation und jedes Spezialwissen schon morgen veraltet sein. Es gibt kaum mehr Erfolgsrezepte, die auf Dauer funktionieren und Kunden lassen sich auch immer weniger durch Produktfeatures oder einen günstigen Preis binden.

Wie?
Selbstverständlich kann man sich vornehmen, anders vorzugehen und noch perfekter zu werden, ob auf den Kunden, den Wettbewerb oder die internen Abläufe bezogen. Man kann überreflektieren, also quasi jede einzelne Kartoffel „monitoren“, sie achtsam in die Hand nehmen und an der Technik arbeiten, um sie noch sauberer und schneller zu schälen. Man kann Prozesse noch besser überwachen, neue implementieren und kontinuierlich verbessern, nach Kriterien wie Professionalisierung und Effizienz. Am „Wie“ zu feilen, kann auch bedeuten, die Kompetenzen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern veränderten Herausforderungen anzupassen. Zum Beispiel dafür zu sorgen, dass sich etwas an Kundenorientierung und Geschwindigkeit ändert und die Möglichkeiten technischer bzw. digitaler Innovationen tatsächlich ausgeschöpft werden, dass neue Sales-Ansätze erlernt und umgesetzt werden, hierarchische Strukturen abgebaut und die Kommunikation im Team verbessert wird. Es ist auf jeden Fall vielversprechender und weitreichender, aber auch schwieriger, am „Wie“ zu schrauben als am „Was“. Auch weil es, je weiter man über technische und produktbezogene Ansätze hinausgeht, immer mehr zu menscheln beginnt: Wenn es darum geht, Verhaltensweisen zu verändern, zeigt sich schnell, wie gut es um Kommunikation und Zusammenarbeit tatsächlich im Unternehmen bestellt ist – selbst wenn es auf dem Papier breiten Konsens gibt, heißt dies noch nicht, dass Veränderungen tatsächlich den Weg in die tägliche Praxis finden. Mit Mitarbeitern, die innerlich gekündigt haben und ihre Arbeit nur als Broterwerb sehen (sich also nur auf das „Was“ und allenfalls noch etwas auf das „Wie“ fokussieren), sind keine großen Kreativ-Sprünge möglich. Ebenso wenig mit solchen, die nur als Befehlsempfänger agieren (können). Eine „Lernende Organisation“ dagegen wendet sich von den viel zu langsamen hierarchischen Strukturen ab, sie setzt Selbst- und Gruppenreflektiertheit und -reflexion auf allen Ebenen voraus und fordert sie aktiv ein: Zum Beispiel durch den Aufbau von Kompetenz bezogen auf die Umsetzung von Innovationen und ein Extramaß an Kommunikation. Sich nicht nur auf Prozesse und Vorgehensweisen, sondern auch auf die Zusammenarbeit bezogen intensiv mit dem „Wie“ auseinanderzusetzen und die vorhandenen Kräfte ausschöpfen zu wollen, führt dann fast zwangsläufig zur wichtigsten Frage, nämlich dem „Warum“:

Warum?
Das „Warum es uns gibt“ und „Warum wir das tun, was wir tun“ ist nach Simon Sinek die Kernfrage, mit der sich Unternehmen heute beschäftigen müssen. Kunden und Partner entscheiden aufgrund der Angebotsvielfalt und -vergleichbarkeit immer häufiger nach emotionalen oder (schein)rationalen Kriterien, die außerhalb der „Sache an sich“, also z.B. den Produkt-Features liegen. Es ist klug und verständlich, wenn Unternehmen aus dieser Not eine Tugend machen und das Bedürfnis nach klaren Orientierungspunkten in dieser Hinsicht befriedigen – zum Beispiel indem sie ein bestimmtes Lebens- oder Gruppengefühl transportieren oder sich klar zu bestimmten ethischen und ökologischen Werten bekennen.
Aber auch intern gilt: Gerade dann, wenn der sinnstiftende Gesamtzusammenhang sich nicht auf den ersten Blick erschließt, weil Unternehmen größer, Produkte und Prozesse komplexer und Tätigkeiten zunehmend spezialisierter werden ist es wichtig, das sich Mitarbeiter des übergeordneten why bewusst sind. Ein hohes Gehalt und die Möglichkeiten von „always on“ mögen das narzisstische Bedürfnis nach Geltung und Einfluss zwar ein Stück weit befriedigen, auf Dauer überdecken sie aber nicht das Frustrationspotential, das darin liegt, dass auch (oder gerade) hinter der digitalen Fassade die altbekannten Showstopper für motivierte, engagierte Menschen lauern: Intransparenz, Hierarchiedenken, Seilschaften, Intrigen, Unterforderung, mangelnde Wertschätzung und Verbindlichkeit, übermäßige Kontrolle und schlechte Kommunikation. Und selbst wenn es gerade in großen Unternehmen Heerscharen braver Zeitsoldaten geben mag, die ohne größere Ambitionen einfach „nur“ ihre Arbeit tun –  auf Dauer können sich Unternehmen solche, wenig veränderungswilligen Passagiere mit Tunnelblick nicht mehr leisten. Der Begriff Mission ist in diesem Zusammenhang nicht religiös im Sinne von Selbstaufgabe zu verstehen, ganz im Gegenteil: Er fokussiert auf den Aspekt des Beteiligt- Gefordert- und Involviert-Seins und des als sinnerfüllt betrachteten, verantwortlichen Handelns für einen höheren (Unternehmens)zweck, egal auf welcher Ebene. Damit dies funktioniert, müssen glaubhafte und motivierende Einfluss- und Entscheidungsmöglichkeiten her. Flache Hierarchien, eine offene, wertschätzende Teamkultur, angemessene Gehälter und eben ein gelebtes und für alle transparentes why, das ausgleichend und verbindend wirkt, wenn auf der Sach- und Prozessebene mal wieder etwas schiefläuft.

In Michael Endes Roman „Die unendliche Geschichte“ gibt es das Wesen Ygramul, die Viele. Es besteht aus einem gewaltigen Schwarm insektenähnlicher Kreaturen, die jeweils unabhängig voneinander sind, sich aber ganz von selbst und ständig neu zu einer imposanten Gesamtfigur anordnen. Gibt es eine bessere Metapher für eine sich selbst reflektierende, hochflexible, anpassungsfähige Organisation, in der Kontrolle und Führung fast obsolet werden, weil der Einzelne von sich aus bewusst, kompetent und aufmerksam handelt, im und für den Gesamtzusammenhang? Und sogar davon profitiert?

So digital auch alles werden mag – von „Abschalten“ und Fremdsteuerung kann also in Zukunft weniger denn je die Rede sein. Und wer sich vorbereiten will, muss vor allem Eines schaffen: Veränderung zu leben und erlebbar zu machen in jedem noch so kleinen Rädchen im Getriebe.

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