Projektmanagement und Vertrieb? Projektmanagement im Vertrieb!

Team ready to start!Wie oft weiß die eine Hand nicht, was die andere tut! Da ist ein Vertriebsteam glücklich, einen Auftrag über 30 Millionen Euro abzuschließen – und der Projektmanager merkt dann, dass ein Volumen von mindestens 38 Millionen nötig gewesen wären, um profitabel sein zu können. Ein anderes Beispiel: Ein Kunde unterzeichnet einen Letter of Intent zu einem festen Liefertermin, woraufhin der Vertrieb die Geschäftsführung zur schnellen Bestellung der Zulieferteile drängt. Als der Auftrag dann doch an einen Wettbewerber geht, bleibt der Anbieter auf den Kosten sitzen. Hätten sich im ersten Fall Vertrieb und Projektmanagement rechtzeitig vor Abgabe des Angebots abgestimmt und hätte der Vertrieb im zweiten Fall wichtige Grundregeln des Projektmanagements beherzigt und einen Hinweis auf die Risiken eines Letter of Intent erhalten – die Ergebnisse wären deutlich positiver ausgefallen!

Laut Handbuch soll gutes Projektmanagement nicht weniger implementieren und kontrollieren als einen „systematische[n] Prozess zur Führung komplexer Vorhaben. Es umfasst die Organisation, Planung, Steuerung und Überwachung aller Aufgaben und Ressourcen, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen.“ Wie die Beispiele oben zeigen, ist der dazu notwendige, kontinuierliche Informationsaustausch aber in der Realität oft nicht oder zu einem verspäteten Zeitpunkt gegeben. In größeren Unternehmen mag das auch daran liegen, dass sie sich feste Zuordnungen und Differenzierungen in Form von Abteilungen und etablierten Prozessen leisten können. Diese können Silo-Denken befördern und die Veränderungs– und Kommunikationsbereitschaft lähmen. Anders gesagt: Kleben die Etiketten erst mal drauf, sind bekanntlich auch die Schubladen perfekt: Hier die peniblen, strukturiert arbeitenden Projekt- oder Presales-Manager, dort die intuitiv und spontan handelnden, vom Abschlusszwang getriebenen Vertriebsmitarbeiter, über allem der Prozess – und dazwischen das Potential für mehr oder weniger große und riskante Kommunikationslücken. Trotz flacher Hierarchien und kürzerer Abstimmungswege wird das Potenzial, das im Projektmanagement als Methode liegt, aber auch in kleineren Unternehmen nicht immer völlig ausgeschöpft. Dann zum Beispiel, wenn für alle möglichen Tätigkeiten kontrollierender, strukturierender oder organisatorischer Art zwar schnell die Bezeichnung „Projektmanagement“ bei der Hand ist, die daran verknüpfte Erwartungshaltung aber verschwommen bleibt und Kenntnisse, Ressourcen, Informationen, Fähigkeiten und Entscheidungsspielraum nicht in dem Maße gegeben sind, dass sich tatsächlich Verbesserungen in Kommunikation und Effizienz einstellen.
Doch ganz egal, ob in Marketing, Vertrieb, Verwaltung, Entwicklung oder Management: Überall gilt es, durch passende Maßnahmen und Arbeitsweisen dem wachsenden Kosten-, Wettbewerbs- und Zeitdruck standzuhalten. „Projektmanagement“ als Sammelbegriff für Allroundertätigkeiten zu verwässern, oder es zu verengen auf Bereiche und Abteilungen mit einschlägigem, zertifiziertem Können reicht nicht unbedingt dafür aus. Mehr und mehr kann man das Handeln, Urteilen und Kommunizieren nach klassischen PM-Kriterien und –Methoden auch als Kernkompetenz betrachten, die heute stellen- und teamübergreifend notwendig ist. Sprechen insofern alle dieselbe Sprache und messen Status und Ergebnisse ihrer Arbeit mit demselben Maß, könnten Situationen wie die oben beschriebenen seltener werden.
Um dies zu erreichen, braucht sicherlich nicht gleich jeder das gesamte Feuerwerk der Methodik zu entzünden: Nicht für alles eignet sich der geliebte, aber sehr arbeitsintensive PSP (Projektstrukturplan), nicht alles muss halb-stündlich in Meetings besprochen und „Task Forces“ sollten nur dann gegründet werden, wenn die Priorität des Anliegens dazu passt. Trotzdem: Grundprinzipien wie die kritische Selbstreflexion, das fest in den Prozessen etablierte Abwägen von Risiken und Chancen, die effiziente Kommunikation und die strukturierte Planung und Zieldefinition, z.B. in Form von Meilensteinen können in viele Bereiche übernommen werden und sie erfordern in erster Linie Disziplin, Veränderungsbereitschaft und den Mut zur Sorgfalt.
Zum Beispiel im Vertrieb: Wer den Begriff Verkaufsprojekt verwendet, sollte wissen was er da sagt – und seine Arbeitsweise entsprechend anpassen.  In seinem Artikel „Sales As A Special Case Of Project Management” schreibt der Vertriebsexperte Dave Brock: Disciplined selling is nothing more than good project management–it’s identifying a goal, identifying all the activities and resources, aligning the interests of everyone involved in executing your project plan!” In der Praxis liegt der Hase oft genau da im Pfeffer: Zufallsgetriebene Aktivitäten ohne klares Ziel oder „Vertrieb nebenbei“ machen noch kein Projekt aus – selbst wenn hier zumindest das Definitionsmerkmal „zeitlich begrenzte Aktivität“ zutrifft. Darüber hinaus braucht es aber auch ein ernstzunehmendes strategisches Vorgehen, das schon in einer frühen Phase eines Verkaufsprozesses und nicht erst am Ende einer kritischen Analyse aller Einflussfaktoren und dem Abgleich mit anderen beteiligten Personen Raum gibt. Dazu gehört

  • Eine strukturierte Planung von zu erzielenden Ergebnissen nach Milestones, z.B. mithilfe von Roadmaps oder Projektplänen.
  • das Gebot der Transparenz einzuhalten und die Abrufbarkeit des Projektstatus sicherzustellen, möglichst in Echtzeit und elektronisch, z.B. über ein CRM-System.
  • Kosten und Aufwände vorab so weit und so genau wie möglich zu berechnen und verschiedene Verlaufsmöglichkeiten von best case bis worst case einzubeziehen
  • die Kommunikation mit involvierten Personen aller Ebenen sinnvoll zu planen und zu ermöglichen:  Das heißt den richtigen zeitlichen Abstand, den Teilnehmerkreis und die Vorbereitung für Reviews festzulegen. Nicht alles erfordert die große Runde, nicht alles darf nur im Kernteam besprochen werden. Meetings zum Selbstzweck, ad hoc-Veranstaltungen oder Präsentationsschlachten sind meist unproduktiv. Spontane Entwicklungen erfordern spontane Reaktionen – auch das muss die Planung mit vorsehen.
  • eine Risiko- und Fehleranalyse am Beginn und am Ende: In der Nachprojektphase geht es darum, auch und besonders negative Ergebnisse, wie verlorene oder aufgegebene Projekte genau zu analysieren und zu kontrollieren, um daraus neue Ansätze  im Sinne von „Lessons learned“ zu entwickeln. Bei positivem Ausgang können dagegen Referenzen und Best Practices abgeleitet werden. Maßnahmen der Accountplanung stehen am Beginn eines neuen Verkaufsprozesses und beinhalten u.a. das direkte Gespräch mit den Kunden zu dessen aktuellen Herausforderungen und Geschäftszielen, Pains, Visionen und Strategien. Vor einer neuen Investition in einen Bestandskunden, d.h. dem Beginn eines neuen Verkaufsprozesses müssen all diese Informationen gesammelt und aufbereitet werden, sowie Chancen und Risiken sorgfältig gegeneinander abgewägt werden.

Im hektischen Tagesgeschäft stoßen besonders Außendienstmitarbeiter oft an ihre Grenzen, was solche analytischen, strategischen und administrativen Anforderungen betrifft – zumal diese sich nicht mit einem veralteten Verständnis dessen decken, was der Vertrieb leisten soll: Kunden akquirieren, Angebote erstellen, Verträge aushandeln. Weil sich Markt, Kundenbedürfnisse und Wettbewerb rasant verändern, gehen die Anforderungen aber längst darüber hinaus und ein strategisch geplantes Vorgehen wird wichtiger, selbst wenn es auf den ersten Blick mehr Zeit kostet. Vertriebsmitarbeiter müssen sich von abschlussgetriebenen Ansätzen befreien und die Bereiche Vertriebssystematik und –kommunikation, vor allem aber das Teamwork großschreiben – erst dann betreiben sie auch gutes Projektmanagement bzw. können diesem effizient zuarbeiten. Wenn dann Ziele und auf Kunden bezogene Strategien (z.B. Nutzenentwicklung, langfristiges Beziehungsmanagement) auch abteilungs- und hierarchieübergreifend festgelegt und verfolgt werden, ist das ein erster Schritt hin zu einer zukunftsfähigen und „lernenden Organisation“. Gezielte Maßnahmen der Personalentwicklung, die auch die Führungsebene mit einbeziehen, können hier unterstützen und das nötige Handwerkszeug vermitteln, um alle auf dieselbe Spur zu bringen. Damit dann irgendwann die eine Hand dann doch endlich weiß, was die andere tut.

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