Frisch recruitet, halb gewonnen? Wie Mitarbeiter Wurzeln schlagen

shutterstock_72987352_WEBTop oder Flop? Ob ein neuer Mitarbeiter tatsächlich der/die „Richtige“ ist, zeigt sich nicht unbedingt gleich in den ersten Arbeitstagen. Personalentwickler, Führungskräfte und Kollegen können jedoch einiges dafür tun, dass der bzw. die Neue sich schnell beweisen kann und die – oft als Heilmittel für den Fachkräftemangel beschworene Mitarbeiterbindung –  aufgebaut wird. Gutes Onboarding beschränkt sich beileibe nicht darauf, neue Leute ins Boot zu holen und nach kurzer Vorstellungsrunde und Einarbeitung sich selbst zu überlassen. Um gutes Personal im Wortsinn für sich zu gewinnen, heißt es, auch nach dem Einstieg aktiv und über einen längeren Zeitraum hinweg in bestimmten Bereichen Unterstützung anzubieten. Zum Beispiel:

  • beim internen (Social) Networking: Wer schnell weiß, wo und bei wem er sich wichtige Informationen beschaffen kann, wer gut vernetzt statt isoliert arbeitet, für den erhöht sich ganz automatisch die Chance, schnell und sichtbar beweisen zu können, dass er unentbehrlich ist und seinen Job gut macht – und er erfährt dafür Feedback und Wertschätzung von mehreren Seiten, was für die Motivation unerlässlich ist. Der Aufbau guter Beziehungen, sei es zu  Teamkollegen, Ansprechpartnern in angrenzenden Abteilungen oder zu Kunden, bildet daher eine wichtige Basis für einen positiv und rasch verlaufenden Einarbeitungsprozess. Je nachdem wie geschickt neue Talente im socializing sind, können sie dabei mehr oder weniger Unterstützung benötigen – richtig ist aber häufig auch: Unter Umständen haben auch die Extrovertierten unter ihnen dabei blinde Flecken, weil Kontakte oft nicht gezielt sondern intuitiv geknüpft werden, nach dem Motto „Gleich und Gleich gesellt sich gern“. Der Kontakt zu Kollegen in anderen Abteilungen oder Ansprechpartnern bei Kunden, die sich auf höheren Hierarchieebenen bewegen, entsteht weniger leicht und selbstverständlich. Hier können zum Beispiel Mentoring- oder Patenkonzepte wertvolle Türen öffnen.
    Auch der persönliche Kontakt und Sympathien innerhalb von Teams können sich im Laufe der Zeit zu starken „Haftmitteln“ entwickeln und Unzufriedenheit oder Misserfolge an anderer Stelle ein Stück weit aufwiegen. Nicht zu unterschätzen ist, gerade in Zeiten entgrenzter Arbeitsumfelder und virtueller Teams, deshalb die Bedeutung von informellen Gelegenheiten zum persönlichen Kennenlernen der „Menschen hinter den Positionen“ –  dass sich diese von selbst in der Mittagspause oder via „Flurfunk“ ergeben, ist in Zeiten flexibler Arbeitsmodelle nicht mehr unbedingt selbstverständlich. Sie müssen aktiv und regelmäßig initiiert und geschaffen werden.
  • bei der Definition von Zielen und dem Schaffen von Perspektiven
    Gerade bei neu geschaffenen Stellen, für die es keinen Vorgänger gibt, zeigt sich oft erst im Laufe der Zeit, welchen Raum und welche Bedeutung einzelne Tätigkeitsbereiche einnehmen. Es kommen ursprünglich nicht geplante Aufgaben hinzu, andere verändern sich oder fallen möglicherweise weg. Und nicht zuletzt gestaltet sich das tatsächliche Jobprofil häufig abhängig davon, wer der Mensch ist, der es ausfüllt und wo dessen Talente, Interessen und Schwerpunkte liegen. Individuelle und regelmäßig stattfindende Mitarbeitergespräche, sind daher von Anfang an wichtig, um das Tätigkeitsfeld zu bestätigen oder gegebenenfalls neu abzustecken. Darüber hinaus signalisieren Vorgesetzte damit Ansprechbarkeit, Flexibilität und Interesse am Aufbau einer direkten Beziehung und einer effektiven und sinnerfüllten (Zusammen)arbeit.  Vorschläge zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie, zur Job Rotation oder zum flexiblen Arbeiten vermitteln, neben anderen incentives, nicht nur langjährigen sondern auch neuen Mitarbeitern: Es besteht ein Interesse daran, die Leistung des Einzelnen nicht nur anhand von Zielerreichung zu messen, sondern sie auch durch Vertrauen und das Schaffen passender Rahmenbedingungen zu fördern.
  • beim Aufbau von Fachwissen und Kompetenzen on the job
    Um das Risiko von personellen Fehlentscheidungen gering zu halten, setzen viele bei der Auswahl des richtigen Kandidaten noch immer lieber auf „Fertigprodukte“ statt auf selbst Herangezogenes. In Zeiten sich immer schneller spezialisierenden und aktualisierenden Fachwissens und einer sich rasant verändernden Geschäfts- und Arbeitswelt werden auf diese Weise Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile immer länger und von immer weniger Bewerbern erfüllbar. Dies verstärkt mancherorts auch einen vermeintlichen oder tatsächlich existierenden Fachkräftemangel. Eine Alternative dazu ist es, im Rahmen einer intensiveren und auch fachlich stärker begleiteten Einarbeitungsphase wichtige Kenntnisse passgenau und im Unternehmensumfeld selbst auf- bzw. nachzurüsten. Zum Beispiel über einzelne Schulungsmaßnahmen, noch besser aber über strukturierte und langfristige Trainee- oder Weiterbildungsprogramme. Oft rechnet sich der Invest bereits nach kurzer Zeit und die Kosten langwieriger Personalsuche und –auswahl werden vermieden. Und: Arbeitnehmer, in die auf diese Weise investiert wird, werden dies als bindend und wertschätzend bezüglich ihrer Leistung empfinden.

Eine gute Möglichkeit, diese Herausforderungen in punkto Personalentwicklung und –aufbau auch als kleines oder mittelständisches Unternehmen ohne eigene Talent-Management-Abteilung zu bewältigen, sind strukturierte Traineeprogramme oder berufsbegleitende Weiterbildungsangebote, wie sie von externen Dienstleistern angeboten werden. Diese sollten allerdings – gemäß der Charta karrierefördernder und fairer Traineeprogramme – eine hohe Qualität garantieren können, indem sie nicht nur begleitende Schulungsmaßnahmen sondern solide Gesamtpakete darstellen, die alle drei obengenannten Bereiche ganz oder teilweise berücksichtigen. Konzept und Durchführung stellen dann sicher, dass

  • während des Programms möglichst verschiedene Abteilungen intensiv durchlaufen werden – es sei denn das Programm ist von vornherein auf einen bestimmten Bereich spezialisiert.
  • die Teilnehmer während der gesamten Förderungszeit von einer erfahrenen Führungskraft unterstützt und begleitet werden. Diese sollte regelmäßig Feedback, und zwar in der richtigen, konstruktiven Form, geben können.
  • die Bereitschaft im Team und seitens Vorgesetzter besteht, die neuen Kollegen mit ausreichenden Informationen auszustatten und sie schnell am Tagesgeschäft zu beteiligen – mit  ernstzunehmenden Aufgaben und einem angemessenen Maß an Verantwortung.
  • Ideen von Teilnehmern im Team und von Führungskräften aufgenommen und diskutiert werden.
  • je Abteilung und insgesamt eine ausreichende Dauer dafür eingeplant ist.
  • den Teilnehmer genug berufliche Anreize und Herausforderungen geboten werden, die Lernerfahrungen ermöglichen. Zukünftige Vertriebskollegen sollten zum Beispiel von Anfang an Kundenkontakt haben, Führungskräfte schon während der Weiterbildung Gelegenheit haben, Management-Verantwortung zu übernehmen.
  • Ziele und Perspektiven für die Weiterentwicklung im Unternehmen nach Ablauf des Programms regelmäßig besprochen und aufgezeigt werden.
  • Vergütung und Incentives der Position angemessen sind.
  • die Qualität des Programms durch Evaluationsmaßnahmen sichergestellt ist.

Wo flache Hierarchien herrschen und die Unternehmenskultur vom Miteinander statt vom Ellbogenprinzip geprägt ist, wird es nicht allzu schwer fallen, diese Anforderungen zu erfüllen. Bildhaft gesprochen: Damit etwas – in diesem Fall das Potenzial von Mitarbeitern – wachsen und gedeihen kann, muss nicht nur das Saatgut sorgfältig ausgewählt, sondern auch der Boden bereitet sein, auf dem es wachsen und gedeihen kann.

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